來源：新京報 | 發布日期：2012-07-18

    7月5日，李寧公司CEO張誌勇卸任，多年來一直淡出公司具體(ti) 業(ye) 務的“體(ti) 操王子”李寧，回歸“挽救”公司。
 
　　李寧品牌一方麵誕生、成長於(yu) 本土，另一方麵又要打破本土的拘束成為(wei) 一個(ge) 世界級品牌。2010年之前，受益於(yu) 經濟發展，李寧公司保持高速增長。2008年成功的奧運營銷，將公司推向巔峰。
 
　　2011年，公司的發展出現明顯的轉折。公司高管離職、庫存積壓、盈利預警、股價(jia) 下跌……這一係列危機引發市場對李寧發展策略的質疑，危機的源頭是什麽(me) ？李寧公司又該如何走出危機？
 
　　高管離職高潮
 
　　外部“空降”來的高管一波接著一波，來自不同的快速消費品領域。到2011年，李寧公司大批高管離職。
 
　　張慶喜歡用功夫茶來招待客人。
 
　　和記者談起過去，他先點著了一根煙。張慶和剛卸任的CEO張誌勇一起共事過7年，是張誌勇任命的第一任市場部經理。
 
　　在2000年之前，李寧公司一直以產(chan) 品為(wei) 導向，張慶說，他曾提議以市場為(wei) 導向，從(cong) 消費者洞察入手，對產(chan) 品設計、研發、後期推廣等在前期就開始介入。張誌勇采納了他的建議。
 
　　那是一個(ge) 由三個(ge) 部門合並在一起的大市場部，張慶從(cong) 管幾個(ge) 人變成管四五十號人。
 
　　“很遺憾的是，我就幹了半年多的時間。”張慶說，“空降兵”來了，我改任公關(guan) 及品牌資產(chan) 經理。
 
　　張慶指的空降兵是第一批從(cong) 外企來的管理者，有從(cong) 班尼路公司到李寧公司主管營銷的王鸝，有從(cong) 可口可樂(le) 公司來擔任市場部經理的徐偉(wei) 軍(jun) 。徐偉(wei) 軍(jun) 在李寧公司先是擔任市場部經理，後來是總裁助理，最後做到公司CMO(首席市場官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開公司。
 
　　在李寧公司老員工眼裏，“空降兵”一波接著一波。
 
　　據他們(men) 說，除了一個(ge) 產(chan) 品經理來自銳步，還有來自寶潔、康師傅、美讚臣公司等不同快速消費品領域裏的人。李寧公司前品牌總經理樂(le) 淑鈺、公司產(chan) 品官徐懋淳都屬於(yu) “空降”而來。
 
　　2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉(wei) 之後，首席運營官郭建新、樂(le) 途事業(ye) 部總經理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監張小岩、首席產(chan) 品官徐懋淳紛紛離職。
 
　　2012年7月5日，張誌勇卸任公司CEO，多年來一直淡出公司具體(ti) 業(ye) 務的李寧回歸管理公司。
 
　　品牌重塑敗筆
 
　　品牌重塑以“90後李寧”為(wei) 主題被認為(wei) 是最大敗筆，傷(shang) 了老客戶，未吸引到年輕人。
 
　　除了高管變動，最近這一年多來，李寧公司被高度關(guan) 注的另一個(ge) 原因是品牌重塑問題。
 
　　2010年7月，李寧宣布進行品牌重塑(Make The Change讓改變發生)以來，公司陸續出現一係列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價(jia) 跌至六年來最低點，從(cong) 最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利預警：公司預計業(ye) 績或為(wei) 負增長。
 
　　盡管公司一直強調是在“主動求變”，但2011年卻明顯成為(wei) 李寧業(ye) 績的轉折之年，多年來連續攀升的業(ye) 績開始下滑，公司全年營業(ye) 收入89億(yi) 元人民幣，同比下降5.80%，淨利潤同比下降達65%，從(cong) 11億(yi) 元降至不足4億(yi) 元。
 
　　李寧公司成立20多年來，一共有過兩(liang) 次品牌重塑，隻是第一次(Anything is possible一切皆有可能)因為(wei) 比較成功，現在很少被人提及。“在此之前，公司幾乎每年都做調整，換廣告語，經曆過一個(ge) 摸索期。”張慶回憶說。
 
　　方世偉(wei) 是“空降兵”中頗引人關(guan) 注的一個(ge) ，不僅(jin) 因為(wei) 他是李寧公司2010年品牌重塑運動的操盤手，還有一個(ge) 原因是他從(cong) 2007年進入公司到2009年底，在職務上實現了“三連跳”。
 
　　以“90後李寧”為(wei) 主題，廣告語打出“90後李寧”，這種以年齡段信息作為(wei) 一個(ge) 劃分標準，在事後被看作是這場品牌重塑運動中的最大敗筆。它不僅(jin) 傷(shang) 了老客戶的心，又沒讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場群體(ti) ，從(cong) 心理上感受到高度契合。
 
　　方世偉(wei) 難辭其咎，2011年離職。
 
　　“攤子越鋪越大”
 
　　李寧公司在體(ti) 育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，並且進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。
 
　　李寧本人的想法是淡化自己的符號和烙印，把企業(ye) 培育成為(wei) 一個(ge) 可持續發展的公司。
 
　　1997年，亞(ya) 洲金融危機爆發，李寧公司首次遇到發展瓶頸，年銷售額10億(yi) 的門檻怎麽(me) 也突破不了。麵對危機，李寧公司踏上變革之路：清除家族人員管理，確定專(zhuan) 業(ye) 化的發展戰略，加強技術研發能力，引入信息化的管理方式。張誌勇基本是在那個(ge) 時候開始嶄露頭角。
 
　　從(cong) 2003年到2009年，中國經濟高速發展，體(ti) 育消費品市場也日益增長。2008年，李寧成功的奧運營銷將公司推向巔峰，而這種旺盛在財務報表上至少延續到2009年。
 
　　2009年，李寧在中國大陸市場銷售額首次超過阿迪達斯。李寧自上市6年以來(截至2009年)，銷售收入年均複合增長率為(wei) 34.9%，淨利年均複合增長率為(wei) 50.5%。
 
　　“現在回過頭來看，公司之前的高速發展在一定程度上是基於(yu) 整個(ge) 經濟環境的發展，而很多問題也是在市場高速發展時被掩蓋。”李寧公司一位前高管表示。
 
　　李寧誕生成長於(yu) 本土，“我一直覺得，東(dong) 方元素是不應該丟(diu) 掉的。”該高管說。
 
　　2005年、2006年的時候，公司似乎找到了這個(ge) 點，開始很強調李寧的東(dong) 方元素，當時李寧公司所有對外底稿、招標，包括做公關(guan) 活動、做廣告，都會(hui) 在簡報的最後寫(xie) 上一句話：一定要有創新的東(dong) 方元素。但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之後，這個(ge) 元素又沒有了。
 
　　另一位公司高管說，有相當長一段時間，李寧在體(ti) 育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，並且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個(ge) 領域進行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財力的消耗，這些確實是個(ge) 問題。”
 
　　在業(ye) 內(nei) 人士看來，李寧品牌對自己沒有自信，一個(ge) 有自信的人會(hui) 堅持自己的東(dong) 西，自信並且開放。李寧品牌傳(chuan) 遞出來的信息缺少這一點。
 
　　前有狼後有虎
 
　　一方麵耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已開始向下發力；另一方麵，安踏、匹克這些國產(chan) 品牌步步緊逼。
 
　　麵對危機，除了人事調整，李寧公司在其他方麵也已開始調整應對。
 
　　前不久，李寧公司公布2012年第四季度李寧牌產(chan) 品總訂單金額高雙位數下降的同時，宣布縮減10年Lotto(樂(le) 途)商標的獨家特許權期限，至2018年。
 
　　Lotto是意大利品牌，李寧從(cong) 2009年起獲其獨家授權經營。不過，在李寧的多品牌陣營中，Lotto已連續3年經營虧(kui) 損。公司說，會(hui) 針對現有品牌進行充分的分析和評估，把精力更多聚焦在核心業(ye) 務上。
 
　　今年6月，公司又透露已經與(yu) CBA簽約，成為(wei) 自2012- 2013賽季至2016-2017賽季的聯賽裝備讚助商。這被業(ye) 內(nei) 視為(wei) 是李寧在戰略上回歸體(ti) 育的一個(ge) 信號。
 
　　有媒體(ti) 報道稱，李寧要為(wei) 此次讚助支付高達20億(yi) 元，平均每個(ge) 賽季4億(yi) 元。而在安踏2004年簽約CBA的讚助商時金額為(wei) 3年6000萬(wan) ，即使是之後的續約，依舊是平均每個(ge) 賽季2000萬(wan) 元。
 
　　其實李寧是最早做籃球的，比安踏、匹克還早。然而，最早簽約CBA的是匹克。
 
　　“前中國籃協主席、籃管中心主任李元偉(wei) 當時親(qin) 自到李寧公司溝通CBA讚助這件事，跟誌勇講了一講。”一位不願具名的業(ye) 內(nei) 人士說，那時候CBA聯賽不像今天這麽(me) 火，當時包括阿迪、耐克、李寧，都沒太看好這個(ge) 賽事。
 
　　“在匹克終止合同之後，安踏一心想往前衝(chong) ，一下子拿出比匹克高出一倍的錢來做CBA聯賽。”
 
　　安踏從(cong) 匹克手上接過CBA，一下就是七年。安踏借助中國CBA的機會(hui) 揚名海外。
 
　　實際上，李寧一直處於(yu) 前有狼後有虎的嚴(yan) 峻態勢。一方麵，耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已經開始向下發力，並逐漸進軍(jun) 中國三四線城市。另一方麵，安踏、匹克這些國產(chan) 品牌步步緊逼，不光是CBA，中國奧委會(hui) 戰略合作夥(huo) 伴後來也被安踏拿走。
 
　　從(cong) 最新的一次訂貨會(hui) 數據來看，李寧排在五家在香港上市的體(ti) 育用品公司最後。訂貨會(hui) 數據是體(ti) 育用品上市公司業(ye) 績的基礎。
 
　　經銷商連續虧(kui) 損
 
　　經銷商冠軍(jun) 稱最近兩(liang) 年開始虧(kui) 損，認為(wei) 公司與(yu) 經銷商的那種血脈聯係淡化，品牌重塑換logo“不是時候”。
 
　　李寧品牌四川經銷商老板趙瑜最近見到了李寧本人。
 
　　張誌勇卸任CEO，李寧回歸管理公司，管理層公布了增長藍圖，製定了三個(ge) 階段的計劃。首先就是改善渠道存貨、提升渠道盈利能力。
 
　　趙瑜是李寧公司的第一批經銷商。“2008年的時候，我們(men) 感覺市場非常好，大家的膽子都比較大，訂了好多貨。但是沒想到市場變得這麽(me) 快，供大於(yu) 銷，商品折損得比較厲害。”趙瑜說，李寧沒能及時解決(jue) 庫存問題，對有些經銷商的支持不到位，也造成了部分經銷商之間的分歧。
 
　　“現在經營店鋪的成本要比以前大得多，經銷商們(men) 的利潤跟之前完全不一樣。”他說，過去幾年，大家都瘋狂開店，你搶我搶無形之中提升了店鋪的成本。
 
　　“我本來是全國12年的市場銷售冠軍(jun) ，這也跌了下來，最近兩(liang) 年開始虧(kui) 損。” 趙瑜說。
 
　　李寧公司的層級越來越多，公司的文化對經銷商的影響魅力在消退，跟經銷商的那種血脈聯係淡化。也有經銷商反映，現在見公司老總一麵很難。
 
　　2010年底李寧整合分銷體(ti) 係，有一次“關(guan) 店風波”。因公司決(jue) 定實施“向價(jia) 值消費主導”的戰略調整，決(jue) 定關(guan) 閉業(ye) 績不良的500-600家門店，張誌勇提出來的策略是“大魚吃小魚”，這或在一定程度上損害了部分經銷商的利益。
 
　　“有些地區的小客戶都不拿貨，庫存還得我們(men) 自己消化。”趙瑜說。
 
　　趙瑜至今都覺得，李寧2010年那次品牌重塑換logo，換的不是時候。
 
　　不過，李寧本人的回歸讓他感覺到企業(ye) 魂的歸來，“我們(men) 就是衝(chong) 著李寧這個(ge) 人走的，李寧不放棄，我們(men) 也不放棄。現在得一起堅持下來，最重要的是穩住市場。”
 
　　引入國際資本
 
　　私募基金TPG持股達12%，TPG合夥(huo) 人金珍君出任公司執行董事及執行副主席，李寧主要負責公司對外事務和關(guan) 係。
 
　　除了經營上的變革，李寧公司還引進了兩(liang) 大投資方。
 
　　今年1月19日，李寧公司曾宣布兩(liang) 家投資者認購集團發行的可轉換債(zhai) 券，其中私募基金TPG將認購李寧公司5.61億(yi) 元的可換股債(zhai) 券，新加坡政府投資有限公司(GIC)的成員公司將認購1.89億(yi) 元的可換股債(zhai) 券。假設可換股債(zhai) 券全部轉換成股份，TPG占據相當於(yu) 公司經擴大股本後的大約12%。
 
　　根據TPG與(yu) 李寧公司簽訂的條件，TPG有權提名兩(liang) 位非執行董事進入董事會(hui) ，並有權提名一位董事(或其他獨立非執行董事)擔任審核委員會(hui) 、提名委員會(hui) 及薪酬委員會(hui) 成員，以及有權提名兩(liang) 位執行董事擔任執行委員會(hui) 成員。
 
　　今年4月，李寧公司宣布委任兩(liang) 位TPG成員金珍君和陳悅先為(wei) 公司非執行董事，並進入執行委員會(hui) 。
 
　　目前，李寧公司CEO位置空缺，由TPG合夥(huo) 人金珍君出任公司執行董事及執行副主席，百勝餐飲集團中國事業(ye) 部主席蘇敬軾出任公司獨立非執行董事，在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由創始人及執行主席李寧和金珍君帶領。
 
　　公司稱，李寧將主要負責公司對外事務和關(guan) 係，金珍君則主要負責集團的內(nei) 部事務與(yu) 運營，並在過渡期間推動集團的變革。
 
　　而據李寧公司高層透露，“近兩(liang) 月，金珍君已經做了大量工作。”
 
　　金珍君是韓裔美國人，畢業(ye) 於(yu) 哈佛大學，曾在麥肯錫、戴爾等公司任職，現在是全球私人投資公司TPG的合夥(huo) 人及大中華區負責人。
 　
　　對於(yu) 李寧公司麵對的發展問題，李寧公司未接受記者的采訪要求。
 
　　李寧本人在回歸公司之前的2011年財報上曾寫(xie) 著：“作為(wei) 公司創始人，致力將一個(ge) 中國品牌打造成世界級品牌，並帶領集團成為(wei) 具國際水平的企業(ye) ，是我的夢想，這一點不會(hui) 改變。”
 
　　人物印象
 
　　“張誌勇使命已完成”
 
　　李寧一直有個(ge) 很強烈的願望：把李寧品牌做成一個(ge) 世界級的品牌，用職業(ye) 經理人管理公司是他一直確定的方向。
 
　　1997年，麵對亞(ya) 洲金融危機的衝(chong) 擊，李寧公司踏上變革之路，清除家族人員管理，張誌勇嶄露頭角。
 
　　“(上世紀)90年代末，公司在做一個(ge) ERP企業(ye) 管理係統，不隻是在體(ti) 育用品行業(ye) ，在別的行業(ye) 都是很超前的。”好多人提起張誌勇早年的功績，都會(hui) 說到ERP。
 
　　據介紹，ERP完全可以做到，隨便一雙鞋，隻要看到它的編號，就可以查出是哪個(ge) 工廠出的，經過了哪些流程。它對於(yu) 流程化的管理，成本控製和整個(ge) 運營的信息共享是個(ge) 非常不錯的係統。張誌勇是這個(ge) 小組的核心成員之一。
 
　　“他之前做財務，又管理過分公司，經過了一些崗位的曆練。”一位接近李寧公司的人說，2001年，時任公司副總經理陳義(yi) 紅離職時舉(ju) 薦過張誌勇。
 
　　2001年2月，張誌勇上任公司總經理。張慶印象中，張誌勇是一個(ge) 很聰明的人，學習(xi) 能力很強。
 
　　“他喜歡看書(shu) ，經常推薦我們(men) 讀各種書(shu) 。他喜歡吸收新鮮事物，在他的嘴裏經常會(hui) 出現一些新的名詞。”張慶說。
 
　　多位李寧公司的人都不能特別準確地形容張誌勇，但大家基本能在“他對數字極為(wei) 偏好”這一點上達成共識，“投資者委員會(hui) 那邊給他的壓力很大。”
 
　　“誌勇帶領公司從(cong) 不到10億(yi) ，做到近100億(yi) ，用了11年的時間，卻怎麽(me) 也突破不了100億(yi) 這個(ge) 門檻。”李寧公司一位高管說，張的使命已經完成。