來源：中國服飾報 | 發布日期：2009-02-09

    2009年，日本服裝產(chan) 業(ye) 將麵臨(lin) 轉型。業(ye) 內(nei) 權威媒體(ti) 《纖研新聞》在元旦頭版頭條稱，今後服裝產(chan) 業(ye) 將麵臨(lin) 著深刻的變化，即使是績優(you) 企業(ye) ，原有的商業(ye) 模式也不一定能夠適應未來的挑戰。不過，轉型期必然能夠為(wei) 服裝企業(ye) 帶來更多的商機，關(guan) 鍵在於(yu) 能否發揮自身優(you) 勢，確保在業(ye) 界的領先地位。

　　縮減規模成為(wei) 服裝業(ye) 主流

　　日本最大的服裝企業(ye) 之一的WORLD公司總經理寺內(nei) 秀藏稱：“現代資本主義(yi) 製度麵臨(lin) 著自誕生以來的最大危機，沒有人能夠知道今後的走勢，能見度為(wei) 零。”2008年，日本服裝產(chan) 業(ye) 經曆了前所未有的困難。從(cong) 2007年下半年開始，消費低迷趨勢明顯加強，加上2008年世界範圍內(nei) 的經濟萎縮，大多數日本紡織服裝企業(ye) 的經營業(ye) 績都出現了滑坡。鑒於(yu) 2009年的經濟形勢難見好轉，包括服裝生產(chan) 企業(ye) 、流通企業(ye) 在內(nei) 的服裝業(ye) 界出現了調整經營戰略的傾(qing) 向。

　　2008年度初，多數大型服裝企業(ye) 和上市公司都預測能夠實現銷售收入和利潤的雙增長，然而最近卻都下調了當初的經營指標，甚至有不少企業(ye) 預計將出現虧(kui) 損。雷納翁、魯克、內(nei) 外等企業(ye) 不得不縮減規模並裁員，內(nei) 外更是被迫退出女裝業(ye) 務，而該業(ye) 務在20世紀90年代初曾經達到年銷售額400億(yi) 日元的規模。從(cong) 整體(ti) 上看，日本服裝企業(ye) 的品牌擴張戰略迎來轉折點，淘汰虧(kui) 損品牌、避免資源分散從(cong) 2008年度下半年開始就成為(wei) 服裝行業(ye) 的潮流。

　　服裝流通業(ye) 深受打擊

　　服裝行業(ye) 的低迷並不局限於(yu) 生產(chan) 領域，流通領域也正在發生深刻的變化。由於(yu) 業(ye) 績不佳，日本百貨企業(ye) 的重組步伐加快。2008年4月，兩(liang) 大老牌百貨企業(ye) 伊勢丹、三越宣布合並成立三越伊勢丹控股公司。大型百貨企業(ye) 中惟一被視為(wei) “將貫徹以我為(wei) 主路線”的高島屋也開始與(yu) H2O（阪急阪神合並而成，譯者注）控股公司開展資本合作。作為(wei) 百貨企業(ye) 重組的一個(ge) 重要環節，關(guan) 閉虧(kui) 損店鋪成為(wei) 家常便飯。由於(yu) 百貨市場不明朗，一些具備一定實力的百貨店不得不推遲裝修計劃。

　　與(yu) 百貨店相比，近年來業(ye) 績相對堅挺的購物中心、車站商廈等業(ye) 態的銷售收入也出現減少趨勢，由於(yu) 銷售額低迷，一些商業(ye) 設施已經出現商戶撤離的現象，業(ye) 內(nei) 人士形象地將部分商戶退出的商業(ye) 設施稱為(wei) “大豁牙”。流通業(ye) 權威人士預測，2009年商業(ye) 設施開發項目將比原計劃減少一半。

　　服裝產(chan) 業(ye) 結構有待調整

　　服裝業(ye) 低迷固然有經濟環境方麵的原因，但服裝產(chan) 業(ye) 結構方麵的問題同樣不容忽視。ONWAORD控股公司總經理水野健太郎認為(wei) ，迄今為(wei) 止的服裝商業(ye) 模式正在走向死亡，而導致商業(ye) 模式失敗的恰恰是曾被日本服裝企業(ye) 當作法寶的“快速反應體(ti) 製”（Quick Response，以下簡稱“QR”）。

　　從(cong) 20世紀90年代開始，日本服裝企業(ye) 開始采用QR，即通過“多品種、小批量、縮短交貨期”的努力及時準確地向市場提供消費者需要的商品，從(cong) 而減少商品積壓，實現服裝業(ye) 的健康發展。然而，不少服裝企業(ye) 盲目地認為(wei) ，QR就是及時提供暢銷商品。大量提供“暢銷商品”的結果就是服裝業(ye) “同質化”現象嚴(yan) 重，失去了消費者的支持。水野認為(wei) ，市場導向型（Market In）的商業(ye) 模式已經走到了盡頭，有必要調整為(wei) “生產(chan) 導向型”（Product Out），即向市場提供全新的商品。

　　過於(yu) 依賴商社釀成惡果

　　服裝業(ye) 專(zhuan) 業(ye) 人士分析，原材料、生產(chan) 過於(yu) 依賴商社是導致日本服裝企業(ye) 喪(sang) 失競爭(zheng) 力的另一個(ge) 重要原因。弗蘭(lan) 德爾公司總經理粟田英俊認為(wei) ，包括弗蘭(lan) 德爾在內(nei) 的多數服裝企業(ye) 都存在過於(yu) 依賴商社的情況，如果不改變這種狀況很難在國際競爭(zheng) 中取勝。在歐美國家，生產(chan) 零售型企業(ye) （SPA）是服裝業(ye) 的主流，他們(men) 有自己的生產(chan) 團隊，在世界範圍內(nei) 形成了生產(chan) 體(ti) 係，從(cong) 而擁有價(jia) 格上的競爭(zheng) 優(you) 勢。反觀日本，多數服裝企業(ye) 的原材料采購和生產(chan) 都委托給了商社，同質化也就在所難免了。

　　曾幾何時，弗蘭(lan) 德爾公司也像大多數服裝企業(ye) 一樣，對於(yu) 原材料生產(chan) 企業(ye) 和商社有著很強的依賴性。然而，該公司為(wei) 了將服裝生產(chan) 由“客戶主導”轉變為(wei) “本企業(ye) 主導”，專(zhuan) 門組織力量成立了商品策劃團隊，與(yu) 原材料生產(chan) 企業(ye) 和商社進行平等的合作討論，收到了較好效果，逐漸形成了鮮明的特色。粟田不無感慨地表示，如果還是聽任商社安排，服裝企業(ye) 永遠也不可能擺脫同質化的宿命。

　　東(dong) 京STYLE公司總經理高野義(yi) 雄認為(wei) ，服裝商品的定價(jia) 必須從(cong) 消費者的視角出發，否則就銷不出去。過去，東(dong) 京STYLE的商品價(jia) 格由策劃人員根據成本和行業(ye) 利潤率來確定。然而，從(cong) 2008年秋開始采用逆向思維進行商品定價(jia) ，即“先確定零售價(jia) 格，再控製各環節成本”。高野認為(wei) ，服裝企業(ye) 走出低迷的惟一手段是“通過自身努力，以消費者可以接受的價(jia) 格提供消費者認可的商品價(jia) 值”。

　　亟待確立新型商業(ye) 模式

　　曆史證明，經濟蕭條在對企業(ye) 經營產(chan) 生負麵影響的同時，也在促進行業(ye) 轉型方麵具有積極作用，能帶來新的商機。20世紀90年代的經濟泡沫破滅之後，WORLD公司率先推出了生產(chan) 零售型業(ye) 務“OZOC”，成為(wei) 日本國內(nei) SPA的先驅。總經理寺井認為(wei) ，盡管現在的服裝市場比20世紀80年代更加複雜，競爭(zheng) 環境也發生了巨大變化，但今後仍有可能出現新的商業(ye) 模式。

　　也許像類似SPA那樣足以影響整個(ge) 行業(ye) 的新型商業(ye) 模式不會(hui) 馬上出現，但商業(ye) 模式的多樣化已經是服裝業(ye) 的發展趨勢之一。形成商業(ye) 模式的前提是準確把握企業(ye) 自身的優(you) 勢，通過與(yu) 企業(ye) 的合作形成核心競爭(zheng) 力。寺井認為(wei) ，WORLD公司願意提供與(yu) 創新型小企業(ye) 進行合作的平台，在服裝企業(ye) 商業(ye) 模式創新方麵開展嚐試。