來源：中國紡織報 | 發布日期：2008-04-14

    盡管我國的老牌休閑裝高邦品牌的專(zhuan) 賣店，早已遍布大小城市的街街巷巷，但這家運作優(you) 良的品牌企業(ye) 卻一直在低調前行。在近日采訪年輕溫和的高邦董事長陳雲(yun) 烽時，記者從(cong) 他平靜優(you) 雅的談吐中，感受到了一種不可遏製的創新激情。通過他對我國休閑裝市場競爭(zheng) 態勢的分析，為(wei) 實現快速反應在縮短產(chan) 業(ye) 鏈方麵卓有成效的機製創新，記者總算弄清了高邦迎風前行、逆水行舟、一路輝煌的秘訣所在。
                
     陳雲(yun) 烽強調，高邦集團是最早一批引進“虛擬經營”模式的企業(ye) 之一，以自營與(yu) 特許加盟為(wei) 主要經營方式，依靠品牌大力拉動市場。集團銷售額在2006年一舉(ju) 突破了10億(yi) 大關(guan) ，目前擁有近800家店鋪，在全國擁有十多個(ge) 辦事處和分公司，2007年公司的銷售增長達到30%左右，並獲“中國名牌產(chan) 品”。
                
    2008年，陳雲(yun) 烽提出“主業(ye) 更強，多元化更活”的集團路線，並以縮短產(chan) 業(ye) 鏈的重大轉型強力實現國內(nei) 銷售的快速反應。本次CHIC的展會(hui) 上，高邦以“飛機場的時尚中轉站概念”模擬出迷你“機場”，寓意高邦將以“飛”一般的速度，將消費者帶向各國時尚之都的潮流前端。記者通過高邦展區中“校園、時尚、都市”三大係列，領略了高邦設計實力與(yu) 對流行趨勢的把握，更通過陳雲(yun) 烽對機製創新的解析，讀懂了高邦欲強勢打造百年品牌的決(jue) 心。
                
    高邦集團陳雲(yun) 烽董事長說，高邦服飾集團五年規劃的重點，將要走出一條休閑服的差異化道路。如何不同？改變的幅度有多大？如何把原來高邦的消費者導入到“差異化之後的服裝道路”？集團在很長一段時間做廣度與(yu) 深度調研的基礎上，圍繞全麵提高設計、生產(chan) 、銷售快速反應能力推出的一係列變化，將使高邦五年內(nei) 從(cong) 同質化競爭(zheng) 的慣性中“精彩轉身”。
                
    為(wei) 了強化高邦的核心競爭(zheng) 力，陳雲(yun) 烽帶領其團隊將主攻“縮短供應鏈的前導時間”。供應鏈是指從(cong) 研發、生產(chan) 、配送再到終端銷售與(yu) 售後服務。陳雲(yun) 烽提出“縮短供應鏈的前導時間”是指縮短設計研發、生產(chan) 、配送，即銷售之前的貨品準備時間。
                
    在設計研發方麵，高邦更注重采集各時尚之都的信息，在巴黎、米蘭(lan) 、紐約、東(dong) 京、首爾、香港各地設立時尚信息情報站。將各種時尚流行的信息以最快的速度傳(chuan) 遞給設計師，然後幾乎同步地將各時尚之都的時尚氣息通過高邦產(chan) 品傳(chuan) 達出來，高邦店就如同“時尚中轉站”，充分體(ti) 現流行的時效性。簡化流程，縮短供應鏈的前導時間，運用單品管理的科學性，高邦人力求把“新鮮的產(chan) 品”保鮮出售。因此，單品管理就顯得尤為(wei) 重要。而我們(men) 也必將進一步強化這一核心競爭(zheng) 力。
                
    在貨品生產(chan) 方麵，雖然虛擬經營的品牌不負責直接生產(chan) ，但如何控製好生產(chan) 廠家的產(chan) 品質量與(yu) 物流的暢通卻非常重要。高邦致力於(yu) 與(yu) 生產(chan) ，供應商共贏，發展核心廠家，整合專(zhuan) 業(ye) 生產(chan) 資源、開創高邦“虛擬生產(chan) 線”。
                
    在產(chan) 品質量得到控製的同時，高邦運用ERP的全國聯網優(you) 勢，把配送地從(cong) 高邦的倉(cang) 庫，轉到生產(chan) 廠家的倉(cang) 庫，直接從(cong) 生產(chan) 廠家發貨。這樣完全縮短了供應鏈的中轉時間。
                
    而在供應鏈中的銷售環節，高邦目前運用了科學的單品管理模式，建立快速反應機製，隻在產(chan) 品保鮮期出售產(chan) 品，避免產(chan) 品在“冷凍期”出售。