來源：中華工商時報 | 發布日期：2008-08-12

    據統計，中國民營企業(ye) 的平均壽命隻有３．７年，中國每年約有１００萬(wan) 家民營企業(ye) 破產(chan) 倒閉，６０％的企業(ye) 在５年內(nei) 破產(chan) ，８５％的企業(ye) 在１０年內(nei) 消亡。中國民企為(wei) 什麽(me) 如此短命？導致它們(men) 由輝煌走向失敗的深層原因究竟是什麽(me) ？民營企業(ye) 最致命的弱點到底是什麽(me) ？它的軟肋究竟何在？
　　 
    在中國改革開放３０年的曆史進程中，民營企業(ye) 家階層的崛起是一道格外亮麗(li) 的風景，他們(men) 用自己的智慧、勤勞和進取精神，弘揚了中華民族的商業(ye) 文化，並且在融入經濟全球化的時代潮流中不斷創新。他們(men) 在為(wei) 社會(hui) 創造物質財富的同時，也創造了富有時代特色的精神財富。
　　 
    民企難逃“短命規律”
　　
     據全國工商聯統計，截至２００７年９月，全國私營企業(ye) 數達到５３８萬(wan) 戶，占全國法人企業(ye) 的８０％以上，成為(wei) 我國最大的企業(ye) 群體(ti) 。個(ge) 體(ti) 私營經濟已占全國ＧＤＰ的４０％左右。在非公有製經濟快速發展過程中，湧現出眾(zhong) 多的私營大企業(ye) 集團，一些企業(ye) 已成為(wei) 行業(ye) 發展的排頭兵、知名品牌的創立者、地方經濟騰飛的領頭雁。
　　
     但是，翻開中國民營經濟３０年的曆史人物長卷，仔細找尋之後，我們(men) 會(hui) 發現：商海沉浮，大浪淘沙，曾經輝煌一時的創業(ye) 者的名字，有不少已經離我們(men) 遠去了。
　　 
    ２００１年，號稱中國第一家專(zhuan) 業(ye) 連鎖店的溫州百信鞋業(ye) ，５年間曾在全國發展了１００多家連鎖百信鞋城，號稱擁有３０多億(yi) 元的資產(chan) 熏但因資金被連鎖店消耗殆盡，資金鏈斷裂，創始人因拖欠貨款、涉嫌偷漏稅而逮捕，百信隨之倒閉。
　　 
    ２００４年４月，名噪一時的“鋼鐵大王”，一個(ge) 自有資金１０億(yi) 元、最初計劃年產(chan) ２００萬(wan) 噸、計劃占地２０００畝(mu) 的民營鋼鐵企業(ye) ，中國最大的民營鋼鐵企業(ye) ——江蘇鐵本鋼鐵有限公司，轉瞬間轟然倒地。
　　 
    健力寶集團創辦於(yu) １９８３年。健力寶飲料１９９４年被國家體(ti) 委選定為(wei) 第２３屆奧運會(hui) 中國體(ti) 育代表團首選飲料；１９８５年被指定為(wei) 國宴飲料；１９８６年打入美國市場；１９９２年健力寶歐洲分公司在日內(nei) 瓦成立；１９９６年在全國飲料中產(chan) 量、總產(chan) 值、銷售收入和利稅均排列第一名；曾連續８年被評為(wei) 全國工業(ye) 企業(ye) ５００強。然而，健力寶集團最終未能逃脫宿命——“短命規律”。自２０００年後，健力寶在經營管理上一路滑坡，市場銷量銳減。自總裁張海宣布辭職和廣東(dong) 三水市政府強行接管之後，健力寶集團更是元氣大傷(shang) ，雖然未步太陽神集團之破產(chan) 後塵，但也已是日落西山、奄奄一息了。
　　 
    做強優(you) 於(yu) 做大
　　 
    為(wei) 什麽(me) 會(hui) 有這種現象？要回答這個(ge) 問題，實在不是一件容易的事情，有人說是戰略規劃錯誤，有人說是市場營銷滯後，有人說是重大項目決(jue) 策失誤，有人說是市場經濟初級階段的必然現象。詢問多少人就有多少種回答，每個(ge) 人都能找出充分的理由來證明自己觀點的絕對正確性。
　　 
    諾貝爾經濟學獎得主阿馬蒂亞(ya) ·森教授說：“一個(ge) 基於(yu) 個(ge) 人利益增進而缺乏合作價(jia) 值的社會(hui) ，在文化意義(yi) 上是沒有吸引力的，這樣的社會(hui) 在經濟上也是缺乏效率的……”蘭(lan) 德公司花了２０年的時間，對曆經百年而長盛不衰的５００家世界大公司進行研究，一個(ge) 重大的發現是：它們(men) 都有優(you) 秀的企業(ye) 精神，或者說它們(men) 都是學習(xi) 型的企業(ye) 。
　　 
    一群美國學者也在一項名為(wei) “長青計劃”的研究中得出了一個(ge) “４＋２”的企業(ye) 成功方程式。其中，企業(ye) 必修的四項主要管理實務是：專(zhuan) 注而明確的戰略；毫無瑕疵的運營執行；績效導向的企業(ye) 文化；迅速、彈性、扁平的組織結構。
　　 
    拿破侖(lun) 說，世界上有兩(liang) 種東(dong) 西最有力量，一種是刀劍，一種是思想。從(cong) 長遠來看，思想的力量會(hui) 甚於(yu) 刀劍。
當歐洲反法聯軍(jun) 包圍巴黎時，巴黎的大學生紛紛要求參加保衛戰，拿破侖(lun) 拒絕了：“我不願意為(wei) 取一隻金蛋而殺掉我的老母雞。”此話被刻在巴黎理工學院大教室天花板的正中心。
　　 
    矮個(ge) 子的拿破侖(lun) ，威風凜凜、氣吞山河，他卻敬畏著一種東(dong) 西——對文化價(jia) 值的崇尚，對思想力量的敬重，對科學理性的篤信。
　　 
    在我們(men) 感受到市場競爭(zheng) 的慘烈、震撼後，中國的民企到了該思考的時候。而這種思考，應該是對企業(ye) 基礎管理和企業(ye) 文化的思考。近年來，企業(ye) 界流行這樣一句話——“先做強，後做大”。這裏的“做強”實際上指的就是強化企業(ye) 內(nei) 部的管理機製，尤其是基礎管理。就是首先夯實基礎，然後再做擴張。但是，部分民營企業(ye) 往往是“先做大，後做強”，即在內(nei) 部基礎管理極為(wei) 虛弱的前提之下盲目擴張，迅速擴大市場、增加生產(chan) 線、增加投資、增加員工數量，最後，由於(yu) 基礎管理的滯後造成擴張無法進行下去。這時，企業(ye) 要麽(me) 大幅度收縮戰線，要麽(me) 破產(chan) 倒閉。
　　 
    核心在於(yu) 企業(ye) 文化
　　 
    企業(ye) 生存的核心在於(yu) 企業(ye) 文化，企業(ye) 文化的核心在於(yu) 核心理念，企業(ye) 文化因核心理念而生。
　　 
    我國的民營企業(ye) 已在經營形態上經曆了從(cong) 產(chan) 品生產(chan) 到商品生產(chan) 、從(cong) 生產(chan) 型向生產(chan) 經營型、從(cong) 生產(chan) 經營到資本經營（如上市公司、投資公司等）的三次飛躍，部分企業(ye) （如一些高新技術企業(ye) ）已經開始向知識經營過渡的第四次飛躍。基於(yu) 農(nong) 耕文化土壤中成長起來的民營企業(ye) 家，盡管吃苦耐勞、敢打敢拚，但缺點也不容忽視。許多民企實際上是老板家庭的擴大，還不是真正意義(yi) 上的“企業(ye) ”。它首先缺乏的就是一種對文化力量的篤信，甚至存在一種與(yu) 現代文明相抵觸的價(jia) 值觀念，一種與(yu) 人文關(guan) 懷、尊重個(ge) 性相悖的文化意識，也正是因為(wei) 這一點，才導致了大量民企的曇花現象。
　　 
    中國經濟真正的騰飛，取決(jue) 於(yu) 千千萬(wan) 萬(wan) 正在發展的中小型民營企業(ye) 腳踏實地的成長、壯大。而要發展、壯大，我們(men) 隻有理清現階段民營企業(ye) 家戰略決(jue) 策與(yu) 日常管理中存在的問題，才能對症下藥，幫助企業(ye) 建立屬於(yu) 自己的文化、基業(ye) 長青的文化。民營企業(ye) 要以培育企業(ye) 精神為(wei) 重點，以人為(wei) 本為(wei) 核心，以誠信經營為(wei) 基石，以學習(xi) 創新為(wei) 動力，內(nei) 強素質，外樹形象，使具有時代特征和本企業(ye) 特色的企業(ye) 文化轉化為(wei) 企業(ye) 的凝聚力、向心力和對外競爭(zheng) 力，不斷做強、做大，使企業(ye) 在激烈的市場競爭(zheng) 中立於(yu) 不敗之地。