青島紡織機械股份有限公司董事長   冀新：

　　青島紡機是國內(nei) 最早做紡機的製造企業(ye) ，2007年的利潤是1.17萬(wan) 。有這樣一些數字對比：1999年我們(men) 全廠職工是3300人，2007年是2800人；1999年員工平均年齡是41歲，2007年是36歲；1999年平均工資是800元，2007年是2000元以上。兩(liang) 相對照，銷售收入的增長是45%，利潤增長是60%，工資增長是20%。我們(men) 分析，這些提升主要是源於(yu) 創新。

　　首先要有一個(ge) 觀念理念的創新。這需要有一個(ge) 戰略性創新的調整，特別是從(cong) 原來計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，創新機製發生了變化。

　　接下來是產(chan) 品、開發以及工藝技術和質量的創新。質量的創新我們(men) 認為(wei) 是非常重要的，顧客滿意度是對整個(ge) 企業(ye) 產(chan) 品質量和工作質量的評價(jia) ，應該說在產(chan) 品工藝技術和質量創新上是整個(ge) 創新的表現。另外就是市場開拓和服務的創新，要以服務的理念來處理企業(ye) 和客戶的關(guan) 係。

　　在流程創新上內(nei) 容比較多，就是用你可以調配的資源、最小的投入獲得最大的收益。我們(men) 總結從(cong) 1999年到2007年，信息化的實施很重要，我們(men) 到2007年完全實現了自動化生產(chan) 。ERP信息化的建設實施可以說提升了整個(ge) 企業(ye) 的全麵管理，當然前提是要保證你的生產(chan) 流程非常嚴(yan) 謹。信息化帶來的還有生產(chan) 的數字化、裝備的數字化等等，都提高了我們(men) 的生產(chan) 水平。

　　麵對競爭(zheng) ，我們(men) 定位是做國際知名企業(ye) 、世界一流品牌。當然現在我們(men) 與(yu) 這個(ge) 還有一定差距，所以在整個(ge) 學習(xi) 變革的過程還需要下很大工夫。在這個(ge) 過程中我們(men) 感覺非常難的事情是人的問題、隊伍的問題，是整個(ge) 企業(ye) 的員工能否適應企業(ye) 走向國際化。

　　孚日集團股份有限公司總經理   孫勇：

　　我們(men) 以高起點、高標準連續不斷引進了世界一流的技術和生產(chan) 設備，還組織了專(zhuan) 業(ye) 的大學生、技術人員對進口設備進行技術攻關(guan) ，在進口設備備件的國產(chan) 化上取得了良好的效果。現在我們(men) 基本上進口設備都達到了國產(chan) 化，可以自己生產(chan) 、維護，僅(jin) 這一項工作每年就可以節省600多萬(wan) 。

　　孚日集團從(cong) 2007年以來為(wei) 適應現代家居需求，推出了“孚日大家紡”的營銷方式。另外，現在國內(nei) 眾(zhong) 多的品牌當中存在同質化的問題，因為(wei) 各自的生產(chan) 原料、生產(chan) 設備、技術手段在國內(nei) 來講區別都不是很大，所以我們(men) 提出：在同質化過程中要尋找差異化。比如一個(ge) 家紡企業(ye) 可能隻生產(chan) 床上用品、或者廚房用品、或者衛生間用品，而在我們(men) 公司這些產(chan) 品我們(men) 都能夠生產(chan) 。那我們(men) 就要發揮優(you) 勢，為(wei) 消費者提供一站式、個(ge) 性化服務，到我們(men) 大家紡的網點專(zhuan) 賣店，家庭用品除了地毯之外應有盡有，能夠滿足消費者對家用紡織品的需求。至於(yu) 大家紡的消費方式，我認為(wei) 會(hui) 使消費者產(chan) 生信任感並保持對品牌的忠誠度。我們(men) 現在推出的品牌也深受消費者特別是銷售商的關(guan) 注，全國各地銷售商都在不斷聯係我們(men) 要做代理。