2006年11月8日，“2006日本紡織服裝供應鏈管理大會(hui) ”在東(dong) 京時裝城召開。本次會(hui) 議由日本紡織服裝供應鏈管理促進會(hui) 主辦，吸引了來自紡織、服裝以及零售企業(ye) 的代表共280人前來參會(hui) 。大會(hui) 的召開標誌著貫穿整個(ge) 紡織服裝產(chan) 業(ye) 鏈的供應鏈管理正式提上議事日程。會(hui) 議期間，丸井公司介紹了開展供應鏈管理的經驗，包括積極采用行業(ye) 標準、促進信息技術的應用、自主開發供應鏈管理流程等。

　　丸井商廈：SCM的先行者

　　丸井是一家總部設在東(dong) 京、主要麵向青年顧客的服裝商廈。該公司正在積極推行供應鏈管理相關(guan) 業(ye) 務，包括在交易中使用日本通用商品碼(簡稱“IAN碼”)和電子數據交換係統(EDl)、強化換季促銷、擴大無店鋪銷售等。近年來，上述的積極嚐試為(wei) 公司帶來了效益的增長，2005年度男女時裝銷售額都實現了不同程度的增加。因此，公司決(jue) 定自2006年開始擴大采用上述技術的商品門類和店鋪數量，為(wei) 逐步推行供應鏈管理打基礎。

　　首先通過JAN碼和電子數據交換係統實現賣場信息共享的是男裝領域。具體(ti) 做法是，公司與(yu) 供應商分享賣場銷售信息，並根據銷售情況及時對商品策劃進行調整，有效地把握了顧客的需求。從(cong) 結果上看，自2004年10月以來，男裝的月銷售額都高於(yu) 上年同期水平。目前，丸井2／3的男裝商品使用了JAN碼，銷售額也占到男裝銷售總額的80％以上。

　　換季促銷方麵，丸井一改以往提前投放的做法，強調“在實需季節大量投放暢銷商品”。為(wei) 了做到這一點，公司積極開展市場調研，以便及時把握顧客的需求。今夏換季銷售中，公司改變了過去“秋裝色彩、夏裝麵料”的思路，提出了“秋裝設計、夏裝麵料”的構想，襯衫、T恤等商品的銷售額均實現了不同程度的增長。

　　無店鋪銷售方麵，丸並公司積極開發網上購物商品、強化目錄營銷，在無店鋪銷售的訂貨方式中，手機短信的增幅超過互聯網。2005年度，丸並的無店鋪銷售額超過140億(yi) 日元，比2004年度增長了20％左右。

　　公平交易：SCM的前提

　　代表丸並公司參加2006日本紡織服裝供應鏈管理大會(hui) 的進貨物流部部長黑澤信悟認為(wei) ，SCM的實質是與(yu) 客戶之間形成“成果共享，風險共擔”的機製，因此“如何減少損失成為(wei) SCM的重要課題”。與(yu) 此同時，丸井公司認為(wei) “SCM成立的前提是公平交易，如果沒有建立在公平交易基礎上的誠信體(ti) 係，供應鏈管理不可能推廣”。

　　丸並公司從(cong) 1998年開始就著手與(yu) 客戶探索公平交易的具體(ti) 規則，對合同格式進行了修改，尤其是對退貨處理中的責任問題進行了明確界定，並專(zhuan) 門製作了說明書(shu) 發放給供應商。據介紹，目前公司已經與(yu) 90％的供應商簽訂了公平交易合同。在同一時期，丸井公司還致力於(yu) 改善支付體(ti) 係，在1997年就實現了支付係統的標準化，2004年全麵廢除支票結算。2005年，為(wei) 了避免不正當退貨現象的發生，丸井公司形成了退貨通報係統，要求所有退貨環節必須得到公司和客戶的確認。

　　黑澤信悟指出：在推進供應鏈管理的過程中，失敗案例也不在少數，但與(yu) 供應商共同推進SCM是零售企業(ye) 謀求生存的惟一出路，而公平交易是推進供應鏈管理的前提。可以說，經過三輪的紡織服裝企業(ye) 談判項目(TA  Proiect)，公平交易的重要性已成為(wei) 參加該項目的56家企業(ye) 的共識。

　  合作消化：有效提高銷售效率

　　在形成公平交易規則、建立支付體(ti) 係和退貨管理體(ti) 係的基礎上，丸井公司利用標準化的信息技術，通過與(yu) 供應商的信息共享開展供應鏈管理。目前，公司正在積極推進一項“合作消化”  (簡稱“C消化”)的工作。所謂合作消化，是一種進貨管理形式，其基本框架是：通過基於(yu) JAN碼的商品管理、基於(yu) 紡織品標準的VAN連接和互聯網的電子數據交換係統，與(yu) 供應商實現信息共享，從(cong) 而實現商品免檢。現在，丸井公司實施單件管理的商品已經占總量的55％，其中74％使用了JAN碼，已經實現電子數據交換的供應商達到160家。

　　共同消化的優(you) 勢在於(yu) ：通過實施JAN碼、電子數據交換和免檢製度，與(yu) 供應商實現單件商品的銷售額、庫存和商品策劃等方麵的信息共享。丸井與(yu) 三陽商會(hui) 共同開發的“魯吉爾”牌褲子堪稱共同消化的代表性成果。該商品由雙方研發人員在信息共享的基礎上開發，投放市場後，三陽商會(hui) 根據丸並提供的銷售數據對尺寸、產(chan) 量及時進行調整，收到了較好的效果。據介紹，魯吉爾品牌褲子的銷售額呈現穩步上升的勢頭。   

　　通過信息共享實現產(chan) 銷計劃調整的成功案例還包括男襯衫的試銷。具體(ti) 做法為(wei) ，服裝生產(chan) 企業(ye) 與(yu) 丸井公司在市場調研的基礎上確定市場投放量，之後根據銷售動態對產(chan) 銷計劃進行調整，同時對襯衫的設計、麵料進行微調。據介紹，2005年秋冬，丸井公司將這種銷售手法擴大到其他男裝商品中，相關(guan) 商品的銷售額比上一年同期增長了14％。

　　丸並公司的製造零售業(ye) 務(SPA)也實現了與(yu) 上遊的紡織企業(ye) 、麵料生產(chan) 企業(ye) 和縫製工廠的信息共享。今夏大眾(zhong) 品牌泳裝商戰中，丸井收集了與(yu) 麵料、款式、質量有關(guan) 的大量數據，並及時提供給泳裝生產(chan) 企業(ye) ，經過6次修訂才最終確定了商品構成。在今年夏季泳裝銷售整體(ti) 低迷的情況下，丸井的泳裝銷售額實現了6％的增長。

　　供應鏈管理任重而道遠

　　早在今年年初，日本紡織服裝供應鏈管理促進會(hui) 就召開全體(ti) 會(hui) 議，並確定“指定紡織服裝貿易指南”為(wei) 2006年度的工作重點。然而，日本紡織服裝領域的供應鏈管理可以用“任重道遠”來形容。其中一個(ge) 關(guan) 鍵在於(yu) 零售企業(ye) 尤其是大賣場還沒有真正參與(yu) 供應鏈管理的討論，供應鏈管理促進會(hui) 與(yu) 大賣場之間缺乏溝通交流的平台。因此，服裝百貨企業(ye) 與(yu) 流通企業(ye) 在信息共享的範圍、訂貨交貨時期、數量方麵的限製、產(chan) 品質量標準、間接交易中的責任界定等問題還有待進一步磋商。

　　馬場彰一認為(wei) ，三輪的紡織服裝合作項目基本涵蓋了所有貿易領域，今後的工作重點將轉移到“紡織服裝企業(ye) 與(yu) 零售企業(ye) 的交易問題上”。日本服裝產(chan) 業(ye) 協會(hui) 和日本百貨店協會(hui) 已經就該問題開始探討。日本百貨店協會(hui) 專(zhuan) 務理事平山昭二表示：“有必要克服紡織與(yu) 服裝、服裝與(yu) 百貨這種單一框架的局限性，形成貫穿整個(ge) 產(chan) 業(ye) 鏈的合作機製”。

　　作為(wei) 紡織服裝供應鏈管理促進會(hui) 負責人，馬場將供應鏈管理促進工作比成“登富士山”，他形象地指出，如果把登山過程分為(wei) 10段，現在應該說剛到第2—3段，真正的考驗還在後麵”。業(ye) 內(nei) 人士普遍認為(wei) ，供應鏈管理的促進工作需要在參與(yu) 企業(ye) 的範圍內(nei) 收到成效，逐漸向尚未參加該項目的紡織服裝企業(ye) 和零售企業(ye) 滲透。（周衛中／編譯）