來源：紡織貿促網 | 發布日期：2007-01-25

我國男裝產(chan) 業(ye) （這裏專(zhuan) 指以正裝、休閑裝為(wei) 主的商務類男裝）的發展同樣是跟隨著中國改革開放共同成長的，由最初的委托加工直至能夠自主的進行研發與(yu) 銷售，並在1990年代出現了暴發式的品牌化發展。到新世紀為(wei) 止，中國男裝產(chan) 業(ye) 已經形成了包括以江浙地區的上海、寧波、溫州為(wei) 代表的“浙派”男裝產(chan) 業(ye) 集群、以閩東(dong) 南的晉江、石獅為(wei) 代表的“閩派”男裝產(chan) 業(ye) 集群，以及借助港、澳等海外優(you) 勢而獨立成長的粵南珠三角男裝產(chan) 業(ye) 集群等。在不同的發展時期，以及通過不同的外部資源、行業(ye) 資源和其它產(chan) 業(ye) 資源，各方在發展過程中也逐步形成了各自不同的產(chan) 品體(ti) 係。

　　在解答中國男裝產(chan) 業(ye) 該何去何從(cong) 這個(ge) 問題之時，我們(men) 還應從(cong) 國際男裝消費趨勢與(yu) 中國男裝產(chan) 業(ye) 的發展背景進行先期分析：

　　國際男裝消費的演變

　　以商務類為(wei) 代表的男裝產(chan) 業(ye) ，在歐美地區二次世界大戰後基本上走過了三個(ge) 發展階段：複興(xing) 期、高潮期以及衰退期。

　　複興(xing) 期主要體(ti) 現在50－60年代之間，在此時期內(nei) ，歐美隨關(guan) 戰後重建以及新興(xing) 產(chan) 業(ye) 的發展，各個(ge) 國家的居民消費水平在逐日遞增。商務往來的加具也增加了男士商務領域服裝的發展，在此階段內(nei) ，消費者逐漸厭倦了煩瑣的社交禮儀(yi) ，古板而昂貴的西裝也隨之改良。黑色不再是男裝中的主打色彩，而穿著的階層也突破了舊有的框架形成了人人可穿的日常服裝，是人們(men) 在日常辦工中的主要服裝（如Dunhill品牌，開始拋棄老舊的傳(chuan) 統紳士服裝，開發簡單而低價(jia) 的男裝）。

　　高潮期則是在歐美經濟極速發展的70－80年代。隨著歐美經濟成為(wei) 世界的主流，在文化領域和消費領域中也成為(wei) 了其它國家的“楷模”。在這個(ge) 時期內(nei) ，歐美國家已經走出了商品匱乏期，消費高檔化與(yu) 品牌化逐步形成，現今大多數國際男裝品牌即在此時形成了快速的發展，在完成了原始積累後進而開始步入國際市場（如Armani品牌，創立於(yu) 70年代，成長和發展於(yu) 80年代）。

　　衰退期是歐美消費者在家庭經濟達到一定程度後，需求多樣化的表現。進入90年代，歐美的中產(chan) 階級逐步成為(wei) 社會(hui) 的消費主流階層，在更加注重生活質量與(yu) 人生追求的思想下，消費觀念也逐步從(cong) 工作重心轉向家庭與(yu) 健康。因此，在歐美市場中西裝的消費日趨下降。90年代中期開始，著裝的個(ge) 性化、時尚化浪潮泛起，傳(chuan) 統古板的商務服裝也受到了衝(chong) 擊。到新世紀初，美國已無規模型的西裝生產(chan) 企業(ye) ，歐洲傳(chuan) 統的男裝生產(chan) 也開始向低成本的亞(ya) 太地區轉移。

　　中國男裝產(chan) 業(ye) 的“前世今生”

　　如前文所述，中國的男裝產(chan) 業(ye) 是隨著中國改革開發共同發展起來的，隨著歐美在男裝加工業(ye) 的重心轉移，中國服裝生產(chan) 企業(ye) 得到了最初的市場訂單，也獲得了原始的資本積累。

　　中國並沒有商務服裝穿著與(yu) 生產(chan) 傳(chuan) 統，最初的西裝製造業(ye) 也基本由個(ge) 人完成（如著名的“紅幫”裁縫）。所以如果也將中國男裝產(chan) 業(ye) 劃分成三個(ge) 階段，那麽(me) 基本上可以為(wei) ：政府主導加工期、民營主導加工期、民營主導品牌期。

　　政府主導加工期是從(cong) 80年代開始，以東(dong) 南沿海地區為(wei) 主的各級政府在改革開放初期紛紛開展輕紡業(ye) 的生產(chan) 、加工。此時，國營、鄉(xiang) 鎮、集體(ti) 為(wei) 形式的各類紡織廠、服裝加工廠應運而生，在特殊的背景環境下，依托政府的調控與(yu) 支持形成了最初的服裝加工產(chan) 業(ye) ，同時，也帶動了一個(ge) 地區逐步向產(chan) 業(ye) 鏈營造的發展環境（如杭州灣一線的紡織、加工產(chan) 業(ye) 鏈，珠三角地區的外貿加工產(chan) 業(ye) 鏈等）。

　　進入90年代，在中國政府承認私營經濟以後，各地以民營企業(ye) 為(wei) 主導的服裝加工產(chan) 業(ye) 蓬勃發展，在這個(ge) 時期湧現了溫州、寧波、石獅等服裝加工產(chan) 業(ye) 名城。同時，隨著中國國內(nei) 商務服裝消費的提高，依靠規模化的生產(chan) 、供應、銷售而成長起來一些知名的服裝企業(ye) ，如雅戈爾、杉杉、報喜鳥、莊吉、七匹狼等等，在進入90年代中期之後，男裝領域開始了品牌化營銷。

　　在以民營企業(ye) 主導的品牌化營銷期內(nei) ，也是中國經濟步入高速而穩定的發展期。原有以加工為(wei) 利潤主導的服裝加工企業(ye) ，開始重視品牌化經營所帶來的市場利益。在一些大型的加工企業(ye) 品牌化改製之後，一些新興(xing) 的男裝品牌也進入消費者的視野。在進入新世紀後，中國男裝領域的品牌化發展已具有一定的規模和影響力，在與(yu) 其它服裝品牌類產(chan) 品的比較中（如女裝、童裝及大眾(zhong) 休閑裝），商務型男裝已步入發展平緩期。

　　那麽(me) ，在決(jue) 定中國男裝產(chan) 業(ye) 該何去何從(cong) 之際，我們(men) 又不得不再回過頭來看一看中國企業(ye) 要麵臨(lin) 的3大難題，正是這3大難題阻礙了我們(men) 企業(ye) 的前進步伐。

　　1、消費觀念增強，需求差異增大；

　　從(cong) 國際男裝消費的演變中我們(men) 可以看到，收入經濟的提升會(hui) 相應的改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個(ge) 或2個(ge) 時代為(wei) 基準，隨著各類信息媒體(ti) 的發展，中國消費者與(yu) 國際間的消費趨勢在明顯趨於(yu) 拉近，中國男裝領域的消費演變從(cong) 起始到高峰及至衰退僅(jin) 僅(jin) 經曆了15年的時間。在更多的消費者追求個(ge) 性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為(wei) 代表的商務類服裝，已經不再是精英人群的特有標誌。而對於(yu) 中國男裝企業(ye) 動輒十幾萬(wan) 、幾十萬(wan) 件的生產(chan) 規模，又怎會(hui) 形成個(ge) 性與(yu) 需求的消費呢。

　　2、研發基礎薄弱，創新能力欠缺；

　　從(cong) 中國男裝產(chan) 業(ye) 的各個(ge) 發展期中我們(men) 可以看到，中國的男裝生產(chan) 企業(ye) 可以統稱為(wei) “生產(chan) 規模型”企業(ye) ，擁有強大的生產(chan) 優(you) 勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業(ye) 卻極其的缺乏研發能力，包括：高極麵料的研發能力、新型服裝款式的創新能力、製做工藝的開發能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方麵是中國男裝企業(ye) “不敢做”：在對消費市場把握無力的前提下，規模型的生產(chan) 隻會(hui) 帶來規模型的成本負擔；另一方麵，是中國企業(ye) “不願做”：中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導地位。欠缺的創新能力與(yu) 進取意識是阻礙中國男裝企業(ye) 發展的“攔路石”。

　　3、管理資源單一，渠道合作欠佳；

　　中國男裝生產(chan) 的前五強，基本上都擁有自己獨立的產(chan) 業(ye) 供應鏈，例如雅戈爾，從(cong) 前期的麵料生產(chan) 到後期的服裝加工、貨品物流至最後的產(chan) 品銷售，擁有完整而全麵的供應鏈體(ti) 係，投股、參股、自有的企業(ye) 達到了幾十家。因此，在這種規模型的經營模式之下自然會(hui) 產(chan) 生內(nei) 部管理資源的單一、渠道合作匱乏的現象產(chan) 生。在擁有了強大的企業(ye) 規模之後，也相應的帶來了經營風險的提高。國際服裝品牌的發展曆史告訴我們(men) ：隻有善於(yu) 利用合作夥(huo) 伴的資源與(yu) 資金，通過多方資源的融合與(yu) 利用能夠使企業(ye) 把握經營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優(you) 勢渠道合作是中國男裝企業(ye) 的“壓腳石”。

　　因此，中國男裝企業(ye) 的未來發展，即不是短時期內(nei) 可以解決(jue) 的問題，也不會(hui) 無可求藥、就此消亡。品牌化的發展將是中國男裝產(chan) 業(ye) 發展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發展的結點之後，接下來就應該選擇何種的方法去進行改變，幾個(ge) 案例可以值得我們(men) 去參考：

　　杉杉模式：品牌的資源經營

　　杉杉集團在以西裝產(chan) 品經營起家之後，在保持西裝領域經營不變的前提下，陸續開展多品牌經營的發展模式。如果我們(men) 仔細觀查之後便可發現，杉杉所走的道路是種集合品牌資源、進行品牌集約化經營的道路。也可以說它正在“摹仿”LVMH：通過對不同服裝領域的品牌進行投資與(yu) 管理，使企業(ye) 的利益多元化；不再過多的參與(yu) 品牌的經營發展，而是通過對品牌資源的經營、合作與(yu) 開發，形成多品牌、多渠道的市場經營模式。使企業(ye) 的效益來源更加多樣化。

　　雅戈爾模式：品牌的規模經營

　　如果說杉杉的經營模式是“放”，那麽(me) 雅戈爾的經營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸於(yu) 集中，包括原營銷網絡中的專(zhuan) 營店所有權。在舊有的產(chan) 品體(ti) 係之中，加強縱向產(chan) 品線的開發，形成品牌的縱深效應。在麵對高檔消費階層推出“金色雅戈爾”，而而大眾(zhong) 消費層則繼續沿用“雅戈爾”品牌，使得品牌能夠適應不同消費階層，並在經營形式上推出自有的規模型經營模式，以企業(ye) 及品牌的實力規模達成“積少成多”的經營格局，不僅(jin) 能夠提高信息與(yu) 管理的執行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式：品牌的深入經營

　　七匹狼十年的品牌化發展，在從(cong) 初期的“中國夾克之王”到新世紀的價(jia) 值型品牌，完成了一個(ge) 企業(ye) 從(cong) 產(chan) 品經營到品牌化經營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成以品牌資源為(wei) 核心、品牌產(chan) 品多樣性的經營模式。其領域涉及到煙、酒、家紡、配飾等金個(ge) 產(chan) 品體(ti) 係，使品牌的價(jia) 值進行最大化的應用。另一方麵，七匹狼在品牌文化塑造方麵也成為(wei) 了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與(yu) 生活、工作中的角色個(ge) 性進行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專(zhuan) 一品牌化資源經營的代表。

　　夏蒙模式：品牌與(yu) 加工的契合經營

　　夏蒙是“老牌”的西裝加工生產(chan) 企業(ye) ，在走過了一條不太成功的品牌化經營之路後，再次回到了加工生產(chan) 之中。然而，這種返回不是“不進則退”的表現，而是通過資源合作、品牌合作的方式達成的。夏蒙與(yu) 傑尼亞(ya) 的合作（新企業(ye) 名為(wei) 夏傑），是一種各取所需、雙贏互惠的結果。夏蒙也通過這種與(yu) 國際頂級男裝品牌的合作，一方麵使企業(ye) 的資源得到最大化的利用，將原有生產(chan) 不足的加工線轉化為(wei) 經營利潤；另一方麵，通過與(yu) 國際品牌的合作獲取對方的經營協助，例如：產(chan) 品營銷渠道的合作、產(chan) 品製做與(yu) 加工工藝的提升、品牌管理與(yu) 市場經營經驗的交流。夏蒙模式是一種發揮舊有生產(chan) 資源，提升後續品牌化發展的成功之路。

　　當然，中國男裝的發展不僅(jin) 僅(jin) 是幾個(ge) 企業(ye) 的成功與(yu) 失敗所能夠決(jue) 定的，也不是企業(ye) 能夠通過自主改變而能夠達成的。當中國走出了消費匱乏時期，這種改變則是社會(hui) 發展的產(chan) 物，也是企業(ye) 麵臨(lin) 產(chan) 業(ye) 升級、提高生存價(jia) 值度的一種表現。在走過了15年的發展之後，中國男裝產(chan) 業(ye) 該何去何從(cong) ，更多的要看我們(men) 中國男裝企業(ye) 能夠對自身認識有多深，對消費市場的把握有多大，對未來的期望值與(yu) 信心值有多高。