症結一 產(chan) 品定位不清晰 　　
　　
    考察過南海許多企業(ye) 的品牌VI文案，其包裝和描述都很到位，但是其產(chan) 品的麵料、工藝、款色、杯型大多一個(ge) 調。事實上，不同產(chan) 品有不同的消費群體(ti) ，南海內(nei) 衣產(chan) 品大有“橫掃千軍(jun) ”之勢，都希望中國十幾億(yi) 人都來穿內(nei) 衣，可結果呢，事與(yu) 願違，給人的感覺是“不三不四”，其產(chan) 品除了價(jia) 格有明顯區別外，再也很難找出細分的市場消費類別，這與(yu) 其市場定位格格不入。其實，市場中沒有一個(ge) 產(chan) 品能讓每個(ge) 人都喜歡或消費的，南海內(nei) 衣這種“瞎子摸象”的市場運作，在前幾年可以生存，但在今後將舉(ju) 步維艱，甚至將被市場淘汰出局。

　　症結二 市場主次不明確 　　
　　
     南海內(nei) 衣按其產(chan) 品和VI包裝來分析，屬於(yu) 二線品牌，其主導價(jia) 位在60元-100元之間。這樣檔次的品牌，其主要市場應該在二三級市場（中心城市、地縣級市），由於(yu) 它的價(jia) 格優(you) 勢，在二三線市場會(hui) 壓倒一線品牌。但是，據筆者在市場中了解到，南海內(nei) 衣的市場重心幾乎都放在了一線市場城市，並花費巨大的資源設辦事處，設商場專(zhuan) 櫃。然而，由於(yu) 產(chan) 品檔次、價(jia) 格以及配套的廣告和服務未跟上，多數以失敗告終。不言而喻，這種摸著石頭過河的市場演練，虧(kui) 的是內(nei) 衣老板，痛的也是內(nei) 衣老板。

　　症結三 渠道與(yu) 產(chan) 品組合不協調 　　
　　
    記得有一次在廣東(dong) 四會(hui) 市，看到南海某品牌內(nei) 衣專(zhuan) 賣店，其產(chan) 品陳列很整潔，款色分明，但其產(chan) 品組合就難以恭維。100元以上的產(chan) 品占50%，80元以下的占20%，更巧的是，店主在門頭掛了一橫幅是“全場四折”。這樣的產(chan) 品組合比例，在一個(ge) 縣級市合理嗎？難怪店主全場打四折。還有一次，我在深圳某商場，看到南海某品牌內(nei) 衣專(zhuan) 櫃，其產(chan) 品價(jia) 格比例是：100元以上的產(chan) 品占30%，80元以內(nei) 的占20%。麵對一線品牌300元左右的產(chan) 品，南海內(nei) 衣在這種通路中合理嗎？協調嗎？是否盈利，我們(men) 暫且不提，單就這種產(chan) 品讓人感覺，南海內(nei) 衣麵對市場的仍然欠缺考慮。 　　

　　以上的例子太多了，不勝枚舉(ju) 。渠道與(yu) 產(chan) 品的組合極其細致和嚴(yan) 謹，它直接關(guan) 係到終端單店的生存和產(chan) 品的銷量。南海內(nei) 衣企業(ye) ，以為(wei) 產(chan) 品發出了就可消化，結果變成了倉(cang) 庫的轉移，成本增大。

　　症結四 信息反饋機製不健全 　　
　　
    南海許多內(nei) 衣企業(ye) 都建立了“ERP”信息係統，但是否起到作用？還值得懷疑。我們(men) 內(nei) 衣企業(ye) 的生產(chan) 、產(chan) 品開發最重要的信息來源是從(cong) ERP係統尋找數據依據。事實上，許多企業(ye) ，隻是單一的分析數據，而未真實深入到市場中去印證，這方麵機製不健全。單就報表來看，我們(men) 隻看到企業(ye) 總倉(cang) 的“進、銷、存”數據，而各代理商分倉(cang) 的“進、銷、存”，許多企業(ye) 無法獲得，各代理商的產(chan) 品賣了多少還存多少，企業(ye) 根本不知道。這樣，企業(ye) 隻在總倉(cang) 的數據基礎上進行分析，製定生產(chan) 計劃，結果事倍功半，暢銷的產(chan) 品沒有，不暢銷的產(chan) 品一大堆，造成各分銷倉(cang) 退貨頻率增大，庫存一年多過一年。據說，有個(ge) 別企業(ye) ，庫存有超過一個(ge) 億(yi) 的記錄。

　　症結五 產(chan) 品開發遲緩，與(yu) 營銷分離 　　
　　
    許多內(nei) 衣企業(ye) ，把產(chan) 品開發分成春夏和秋冬兩(liang) 季，並以強勢的係列產(chan) 品組合上市，這看起來挺有道理，其實是亡羊補牢。市場消費者是無法一下子接受這麽(me) 多產(chan) 品的，而且新產(chan) 品組合上市麵上的周期性過長，造成市場過於(yu) 平靜，無法激起消費激情，這一點給潮陽企業(ye) 鑽了空子，他們(men) 一年中出新品不分季節，以單個(ge) 產(chan) 品上市，消費者也很易接受，市場自然就搞活了。 　　

    產(chan) 品開發與(yu) 營銷分離，其開發思路和理念沒有與(yu) 營銷人員達到統一和協調，致使產(chan) 品開發與(yu) 市場的距離拉大。

　　症結六 客戶服務流於(yu) 形式 　　
　　
    南海企業(ye) 對終端管理，服務比較到位，對產(chan) 品陳列，導購員培訓等方麵，的確讓廣大加盟商學到了不少。但是，南海企業(ye) 卻忽略了重要的一點，那就是服務隻是表麵的形式，沒有更深入地去督導、維護。對一個(ge) 客戶的市場分析、信息反饋、貨款回籠、促銷策劃、激勵以及市場拓展，卻做得太少，或者說根本沒做。對一個(ge) 客戶銷量下降，隻追究對方責任，而未檢討自己的過失，致使大多數客戶沒有依靠和歸屬感，最終對品牌產(chan) 品失去信心。筆者在市場中了解到，加盟南海內(nei) 衣的加盟店，其平均壽命都很短，合作能滿兩(liang) 年的少之又少。在外省，南海某品牌內(nei) 衣，曾在一個(ge) 月就列下70家專(zhuan) 賣店的記錄。我們(men) 常常說，內(nei) 衣市場是雙贏市場，要做到雙贏，前提是做好客戶服務。

　　症結七 廣告無新意 　　
　　
    廣告，在內(nei) 衣領域，目前是弱項。其實，內(nei) 衣的品牌意識在國內(nei) 還沒有形成消費主流，它需要精心培育，而培育的載體(ti) 就是廣告，這是南海內(nei) 衣沒有意識到的重要一點。廣告也要針對渠道和目標消費群體(ti) 。目前，大多數內(nei) 衣企業(ye) ，隻在一些時尚雜誌中做一些招商廣告。 　　

    總的看來，個(ge) 別企業(ye) 的公關(guan) 廣告做得稍出色一些，但是，都沒有起到實質性作用。其實，一個(ge) 好的廣告能起到“四兩(liang) 拔千斤”的作用，至今為(wei) 止，某品牌那幾個(ge) 青春少女，南國綠色樵葉中的戶外廣告，令我眼前亮過之外，再也未見到有新意的內(nei) 衣廣告。一個(ge) 變通的雕牌洗衣粉廣告，情牽千萬(wan) 個(ge) 下崗家庭，深入筆者的心靈之中，而內(nei) 衣呢？這就是內(nei) 衣的悲哀。

　　症結八 惡性、快速的人才流動 　　
　　
    近幾年，南海內(nei) 衣企業(ye) 的人才流動是非常驚人的，有人說，南海內(nei) 衣基地是中國內(nei) 衣人才的“黃埔軍(jun) 校”，也有人說，南海內(nei) 衣企業(ye) 的是“鐵打的營盤，流水的兵”，的確不假，這樣的說法正是當今南海內(nei) 衣人才現狀的真實寫(xie) 照。究其根本原因，是企業(ye) 的文化建設太流於(yu) 公式化，沒有內(nei) 涵，企業(ye) 與(yu) 員工的利益關(guan) 係滋生出誠信危機，急功近利。具體(ti) 表現在，工資偏低，製度形式化，獎勵不能兌(dui) 現，解雇員工過頻。造成員工沒有歸屬感，隻要能貪汙就貪汙，然後撤身就走；老板沒有信任感，隨意解雇員工。據調查，能做滿兩(liang) 年的員工，隻占企業(ye) 員工的10%。過高的人才流動使企業(ye) 的人力資源成本居高不下。