美國著名戰略管理專(zhuan) 家小錢德勒有一句名言：組織跟隨戰略。其意思是指企業(ye) 經營戰略的實施離不開組織結構的調整。近年來，日本紡織服裝企業(ye) 為(wei) 了應對急速變化的市場環境，加強了企業(ye) 集團內(nei) 部的業(ye) 務整合，許多企業(ye) 也試圖通過設立空殼控股公司實現組織創新。2003年，帝人公司與(yu) 旭化成公司率先成立控股公司之後，伊藤洋華堂、華哥爾、FirstReteling等企業(ye) 紛紛效仿。空殼控股公司的特點在於(yu) ：控股企業(ye) 並不開展任何具體(ti) 業(ye) 務，而是通過控股支配集團內(nei) 各企業(ye) 的經營活動。換句話說，空殼控股公司實質上是一種"謀求靈活的經營方式、實現資金與(yu) 人才的有效分配"的手段。

      控股公司的演變

      控股公司的定義(yi) 是"業(ye) 務由旗下子公司實施經營，母公司擁有相當於(yu) 各子公司資產(chan) 50%以上的股份"。第二次世界大戰後，以麥克阿瑟為(wei) 首的聯軍(jun) 司令部認為(wei) ：日本發動侵略戰爭(zheng) 的一個(ge) 重要原因是軍(jun) 國主義(yi) 政府與(yu) 財閥勾結在一起，財閥在戰爭(zheng) 中起到了推波助瀾的作用。為(wei) 了防止曆史悲劇的重演，有必要對財閥進行解體(ti) ，排除軍(jun) 國主義(yi) 分子對企業(ye) 的支配。1947年4月，在聯軍(jun) 司令部的主導下，日本政府通過了《反壟斷法》，從(cong) 三個(ge) 方麵實施對財閥的解體(ti) ，即解散安田、三井、三菱、住友、富士等5家大企業(ye) ；解散指定的83家企業(ye) ；排除財閥家族成員對企業(ye) 的支配等。其實，《反壟斷法》當時在美國的實施並不成功，美國的另一用意在於(yu) 在日本進行試驗。然而，原本帶有試驗性的法律在日本一直持續了50年。

      1997年，日本對《反壟斷法》進行了修訂，減少了對設立控股公司的限製；1999年又增設了"股票交易製度"；2001年又推出了"企業(ye) 分割製度"；2003年4月，修訂後的《商法》（公司法）開始實施，標誌著控股公司的設立成為(wei) 可能，許多關(guan) 聯企業(ye) 都開始成立控股公司。

      控股公司最大的特點在於(yu) "戰略與(yu) 業(ye) 務的分離"。母公司不僅(jin) 能夠製訂企業(ye) 集團整體(ti) 戰略，同時可以提高決(jue) 策速度，加強風險管理，提高企業(ye) 的應變能力；與(yu) 此同時，由於(yu) 各子公司能夠集中精力經營專(zhuan) 業(ye) 業(ye) 務，有利於(yu) 及時把握各業(ye) 務的經營狀況，及時通過並購或出售對業(ye) 務進行調整。

      空殼控股的優(you) 點

      事實上，紡織企業(ye) 設立空殼控股企業(ye) 的目的各不相同，對空殼控股的優(you) 點也有著不同的理解。學術界認為(wei) ，空殼控股的優(you) 點包括四個(ge) 方麵。

      一是明確分公司的業(ye) 務和責任。FirstReteling公司將空殼控股的目的理解為(wei) "通過業(ye) 務重組明確各分公司的績效和責任"，這一點也得到大多數企業(ye) 的認同。該公司是90年代後迅速成長起來的服裝企業(ye) ，旗下的UNIQLO公司已經成為(wei) 日本最大的休閑裝生產(chan) 銷售企業(ye) 。然而，隨著業(ye) 務的多元化和競爭(zheng) 對手的崛起，公司經營出現了一定的困難。2005年11月，公司決(jue) 定正式成立控股公司，UNIQLO則成為(wei) 旗下的主要控股企業(ye) 。

      二是及時對業(ye) 務進行調整。華哥爾公司提出的"可以根據子公司的業(ye) 務內(nei) 容和功能適時進行業(ye) 務整合"也很有代表性。華哥爾同樣也在2005年10月設立了名為(wei) "WacolHolding"的控股企業(ye) ，由華哥爾公司承擔內(nei) 衣生產(chan) 銷售業(ye) 務。

      三是有利於(yu) 企業(ye) 開展並購活動。FirstReteling公司還強調，設立空殼控股公司有利於(yu) 企業(ye) 迅速開展並購、融資等活動。如果收購一家企業(ye) ，意味著需要接納不同企業(ye) 文化背景下成長的員工，企業(ye) 文化的融合需要時間，而控股公司可以將被收購企業(ye) 整體(ti) 轉化為(wei) 旗下分公司，有利於(yu) 實現業(ye) 務、人員的平穩過渡。2001年成立的YAMANO控股公司通過這種方式已經將30餘(yu) 家企業(ye) 收編至麾下。

      四是防止敵對性收購。通過股份轉移實現空殼控股的另一個(ge) 優(you) 勢在於(yu) 可以有效地防止敵對性收購，伊藤洋華堂集團的案例具有這種特點。在股價(jia) 低迷的情況下，如果集團大量收購伊藤洋華堂公司的股份，可以間接地實現對伊藤洋華堂的支配，然而公司並沒有這麽(me) 做，而是在成立控股公司後讓旗下的3家企業(ye) 退市。業(ye) 內(nei) 人士認為(wei) ，伊藤洋華堂集團此舉(ju) 的目的在於(yu) 避免敵對性收購。

      空殼控股的消極影響

     當然，設立空殼控股公司也存在不利的一麵。這種消極影響主要體(ti) 現在兩(liang) 方麵：一是績效考評中容易出現短視行為(wei) ，不利於(yu) 子公司之間的協調；二是有可能增加企業(ye) 的稅務負擔，造成成本上升。

     組建控股公司對旗下子公司業(ye) 務進行統一管理後，控股企業(ye) 通常會(hui) 定期對子公司績效進行考評，在此基礎上決(jue) 定業(ye) 務的取舍。因此，子公司不可避免地會(hui) 出現重視短期效益而忽視長遠利益的情況，子公司之間也可能會(hui) 出現難以協調的局麵。如果子公司設置獨立的管理部門，不可避免地造成職能部門的重複設置，造成管理成本的上升。此外，從(cong) 投資者的角度看，由於(yu) 隻能取得控股公司的股份，難以實現對子公司經營的掌控。

      另一方麵，即使成立分公司對效益差的業(ye) 務進行重組，如果新的會(hui) 計準則規定子公司間必須進行單獨結算，控股公司整體(ti) 上很可能必須支付更多的企業(ye) 法人稅。為(wei) 了避免出現這種狀況，TSUKAMOTO控股公司從(cong) 2004年開始對旗下子公司采取了聯合結算、聯合納稅的方式。由於(yu) 控股公司的收入來自子公司的分紅，可能要求子公司盡可能提高各年度的純利潤，勢必對子公司擴大規模、製訂長遠戰略帶來負麵影響。