來源：中國服飾報 | 發布日期：2008-06-30

    從(cong) 80年代初的浙江納士製衣有限公司，到1996年的浙江報喜鳥集團，再到2007年的浙江報喜鳥服飾股份有限公司，可以說吳誌澤是中國改革開放30年的最好的見證者。
       
      在業(ye) 內(nei) ，吳誌澤素來以沉穩幹練和大家風範著稱，在他寬敞明亮的辦公室裏，我們(men) 見到了這個(ge) 傳(chuan) 奇人物。從(cong) 襯衫上的那隻飛翔的小鳥可以看出，吳誌澤對於(yu) 自己的品牌是個(ge) “忠實”的擁護者。初識，他不苟言笑，就算聽你說話時似乎也在思考著什麽(me) 問題，有點摸不透；但接觸之後，又為(wei) 他的開朗和幽默感到意外。
        聽及記者關(guan) 於(yu) 中國服裝業(ye) 與(yu) 改革開放30周年的發問後，他笑著說，就是中國改革開放的昨天、今天和明天吧？那你可找對人了……
        昨天———
        輝煌的過去
        《中國服飾報》：“報喜鳥”是溫州服裝行業(ye) 改革開放以來的一個(ge) 縮影，在這30年中，溫州服裝業(ye) 的發展經曆了什麽(me) ？
        吳誌澤：我是改革開放的實踐者、見證者也是得益者。可以說，我們(men) 參與(yu) 了改革開放的整個(ge) 過程。從(cong) 經營角度上來看，溫州的服裝業(ye) 經曆了3個(ge) 主要階段。
       
      第一，產(chan) 品經營階段。我們(men) 溫州的服裝行業(ye) 起步於(yu) 改革開放初期，由家庭作坊為(wei) 主的加工和批發，經過十幾年的發展，到了20世紀90年代初期的時候，已經初具規模，很多企業(ye) 已經由開始的家庭工廠轉變為(wei) 股份公司。原來的以數量競爭(zheng) 為(wei) 主轉變為(wei) 質量競爭(zheng) 為(wei) 主的局麵，得到了全國市場消費者的認可，後來溫州也成為(wei) 全國著名的服裝城市。
       
      接下來是在20世紀90年代中期，在市委市政府的號召下，我們(men) 溫州的服裝企業(ye) ，大力實施名牌發展戰略，大力推廣品牌，在全國布點布局，實行專(zhuan) 賣連鎖，使溫州服裝行業(ye) 從(cong) 原來的產(chan) 品競爭(zheng) 向品牌競爭(zheng) 提升，實現了溫州服裝史上的第二次跨越。
       
      跨越成功、發展迅速，是溫州服裝業(ye) 的優(you) 勢，但是我們(men) 也應該清醒地看到，溫州服裝業(ye) 仍然存在著產(chan) 品整體(ti) 水平比較低的問題———企業(ye) 的整體(ti) 規模小，品牌附加值低，沒有一個(ge) 在國際上叫得響、拿得出去的品牌。
       
      隨著後品牌時代的到來，國際大軍(jun) 進入中國市場，全國的區域品牌紛紛興(xing) 起，麵對這樣的形勢，溫州的服裝行業(ye) 如何應對，如何在21世紀的競爭(zheng) 中繼續創造優(you) 勢，再創輝煌，這是溫州服裝行業(ye) 將要麵對的第三個(ge) 階段———資本經營階段。
        《中國服飾報》：改革開放以來，中國的服裝業(ye) 幾次走在發展的岔口，所謂變則通，這幾次重要轉變成功的契機是什麽(me) ？
        吳誌澤：無論哪個(ge) 階段，創新都是變革的動力。有創新才有提升，才有溫州服裝行業(ye) 的每一次提升。
       
      首先是要再度創新我們(men) 的服裝運營模式。第一次，通過技術創新，溫州的服裝進行了大量技改，使我們(men) 的質量得到全社會(hui) 消費者的認可；第二次是模式的創新，從(cong) 產(chan) 品經營到品牌經營的思路創新，第三次是通過什麽(me) 進行創新呢？就目前來看，我認為(wei) 大力發展多品牌經營戰略、國際化發展這樣的道路是我們(men) 走向再次輝煌的康莊大道。
       
      中國的服裝業(ye) 用30年完成了歐美國家100年的發展曆史，從(cong) 一窮二白到出口產(chan) 量位居世界榜首。從(cong) 每年服裝行業(ye) 公布的數據上我們(men) 不難看出，按照我們(men) 紡織品的出口數量、從(cong) 業(ye) 人員的數量、品牌注冊(ce) 數量，我們(men) 已經成為(wei) 名副其實的加工製造大國。
       
      從(cong) 目前來看，溫州的服裝、皮鞋，除了生活必需功能外，已經歸為(wei) 時尚產(chan) 品範疇，其功能已經發生了改變，它現在就是需要滿足人的精神需求。隨著改革開放的深入，人民生活水平不斷提高，人們(men) 的消費觀念也發生了變化，現在的消費越來越追求個(ge) 性化的效果，在此情況下，市場的競爭(zheng) 是必然的。
        一個(ge) 品牌滿足所有消費者的年代已經結束。一個(ge) 知名品牌代表的就是一種文化。就像提到“Armani”大腦裏就出現了意大利式的簡約，提到Louts
      Vuttion就想到法國式的浪漫。那麽(me) 提到哪個(ge) 品牌你會(hui) 聯想到有千年文化曆史的中國呢？
       
      所以把品牌做強、讓模式創新已經成為(wei) 我們(men) 溫州服裝行業(ye) 乃至中國服裝行業(ye) 一次新的發展契機。我這麽(me) 說不是因為(wei) 報喜鳥已經做到了，而是我們(men) 正在努力。這種創造不僅(jin) 僅(jin) 是指技術層麵的研發，對服裝企業(ye) 來說，創新體(ti) 現在每一個(ge) 環節裏。比如產(chan) 品、包裝、廣告和賣場設計等。創新還表現在如何形成企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力上。現在是名牌與(yu) 名牌的較量時代，我們(men) 需要用係統優(you) 勢迎接挑戰，從(cong) 設計、營銷到網絡、服務，形成獨有的係統合力，才能立於(yu) 不敗之地。服裝都是重複的，但品牌是唯一的，我們(men) 企業(ye) 要做的是打造一個(ge) 具有民族特色的國際品牌。
       
        今天———
        分水嶺與(yu) 大洗牌
        《中國服飾報》：溫州在改革開放這30年創造了溫州經濟模式，這種贏利模式都有哪幾種？在你看來，能夠使溫州服裝業(ye) 繼續做大做強的模式是什麽(me) ？
       
      吳誌澤：中國的服裝業(ye) 發展至今，靠數量競爭(zheng) 的階段已經結束了。回顧溫州服裝改革開放以來的這30年，主要是創造了4種最基本的贏利模式：最早的是來料加工也就是最早的OEM，它是第二種模式、也就是帶有設計的加工———ODM的開始；之後興(xing) 起的是名牌經營。名牌不是品牌，雖然在一定程度上提高了產(chan) 品的附加值，讓其在市場上有了相當的知名度，但就產(chan) 品本身來說美譽度不高，缺乏內(nei) 涵；最後發展到現在的品牌經營。品牌是什麽(me) ，其內(nei) 涵說到底就是文化，我們(men) 中國的服裝企業(ye) 想要做強品牌，如果沒有強大的文化背景做支撐，也隻能是一句空話而已。
        未來品牌的營運化體(ti) 現在何處？首先要紮根在行業(ye) 的研究、品牌經營、商務（商業(ye) 體(ti) 係、商業(ye) 規則）、社會(hui) 責任、資源價(jia) 值等幾個(ge) 方麵。
       
      在品牌競爭(zheng) 的年代，未來我們(men) 麵對的商業(ye) 形式可能更係統，也會(hui) 出現更多的贏利模式，我認為(wei) 產(chan) 品經營和品牌經營的聯合模式是一個(ge) 很好的發展方向。產(chan) 品的品質不用說，那是一切的基礎，沒了這個(ge) 基礎，根本就不可能還有什麽(me) 品牌文化的發展，在品質的基礎上賦予服裝文化內(nei) 涵，隻有這兩(liang) 手都硬，我們(men) 做品牌才有底氣。
       
      當然，企業(ye) 做到一定階段最重要的還是文化。文化支撐著我們(men) 的民族精神。歐洲的奢華，美洲的奔放，中國的是什麽(me) 呢？以前出國，看到我們(men) 奉為(wei) 國酒的茅台在國外的超市賣得很便宜，而日本的清酒價(jia) 格遠遠超過茅台，這是為(wei) 什麽(me) ？因為(wei) 日本人賣酒更賣文化，從(cong) 包裝、酒瓶的形狀、圖案、色彩，你看過去就仿佛想到了飄著櫻花的季節，佇(zhu) 立在山腳下的木屋，這就是文化的價(jia) 值、文化的魅力。就像我們(men) 提到德國首先想到的是它嚴(yan) 謹的工業(ye) ，而提到意大利自然而然想到的是他們(men) 不羈的浪漫，這就是物質層麵和精神層麵的區隔，所以做品牌要提升品牌精神層麵的價(jia) 值，這已經成為(wei) 服裝企業(ye) 的一個(ge) 分水嶺，成為(wei) 想做“上”去的企業(ye) 必須研究的課題
        《中國服飾報》：企業(ye) 如何看待服裝行業(ye) 新一輪的洗牌時代？
        吳誌澤：曾經人們(men) 對溫州模式，以及一次又一次製度與(yu) 機製的革新津津樂(le) 道。如今，溫州服裝又到了一個(ge) 變革的十字路口。
        中國的服裝行業(ye) ，一直有著低、小、散的特點。低就是指服裝行業(ye) 進入的門檻低、單品創造的價(jia) 值低、從(cong) 業(ye) 人員的水平低；規模小，大集團化的運營機製幾乎沒有。
       
      在服裝行業(ye) 內(nei) 的第一批上市公司也是以服裝加工行業(ye) 為(wei) 主，經營品牌的服裝上市公司比較少，但是在未來的3到5年中，我認為(wei) ，將會(hui) 出現單個(ge) 品牌超過100億(yi) 產(chan) 值的企業(ye) ，作為(wei) 集團公司，應該運作20、30甚至50個(ge) 品牌。
       
      其實在溫州的服裝業(ye) ，每隔三五年就會(hui) 洗牌一次。道可道，經營非常道。企業(ye) 經營像打牌一樣，什麽(me) 時候出什麽(me) 牌很重要。企業(ye) 不想被淘汰出局，還是一個(ge) 詞———創新。我們(men) 是做企業(ye) 的，說實際一點，創新是有代價(jia) 的，需要冒險。如果沒有一個(ge) 機製去支撐它，那麽(me) 創新是很難實現的。機製的保證取決(jue) 於(yu) 組織上的機製還有金融方麵的機製。像我們(men) 企業(ye) 的創新都需要金融去支持，否則是很難成功的。
        《中國服飾報》：目前中國的經濟形勢麵臨(lin) 著非常嚴(yan) 峻的外部環境，服裝企業(ye) 如何看待？
        吳誌澤：這是一個(ge) 大洗牌時代的來臨(lin) ，原材料漲價(jia) 、人民幣利率提高、出口退稅減少、人民幣升值、用工成本大幅提升，這些外部因素正在加速著服裝行業(ye) 的整合。
       
      中國的服裝行業(ye) 市場究竟是什麽(me) 狀況？國家外匯儲(chu) 備已經很多，中國服裝已不是積極鼓勵外貿發展的時代，也不是被動消費的賣方時代，更不是拿著錢和布票買(mai) 不到衣服的時代了。
       
      在服裝行業(ye) 的快速整合調整提升階段，有些企業(ye) 整合別人的企業(ye) ，有些企業(ye) 則麵臨(lin) 被整合的局麵，方向掌握不好的企業(ye) 要通過自身調整，方向對的企業(ye) 要加快速度提升，整個(ge) 服裝行業(ye) 營運化階段進入更複雜的係統。
       
      企業(ye) 的係統化運作越來越被提上日程。從(cong) 企業(ye) 內(nei) 部來講，就是人才的積累、治理結構的完善和對複雜環境的應對能力。對外一是通過深入市場、廣拓渠道而贏利；再來通過客戶持續的購買(mai) 和忠誠而贏利；第三通過獲取最大的市場份額和塑造大眾(zhong) 品牌而贏利；最後通過價(jia) 值和價(jia) 格上的領導地位而贏利。
        當然，任何的渠道變革或者是產(chan) 品革新，都要解決(jue) 企業(ye) 到底怎麽(me) 做的問題。
        任何一個(ge) 好的商業(ye) 模式必須做到的是資本市場和產(chan) 品市場都能夠認同。
        我覺得這是競爭(zheng) 的必然。如果按照我們(men) 上世紀80年代的那種模式，是不可能有現在這麽(me) 大的前進步伐的。
       
        明天———
        服裝行業(ye) 的春天就要來了
        《中國服飾報》：“報喜鳥”如何在服裝業(ye) 春天的黎明前部署自己的戰略措施？
        吳誌澤：我們(men) 的品牌已經經曆了兩(liang) 個(ge) “五年”。
        第一個(ge) 五年計劃，完成了從(cong) 產(chan) 品經營到品牌經營的過渡，順利地在全國構建了自己的營銷網絡。
        第二個(ge) 五年計劃，實現了多品牌、跨行業(ye) 發展：推出職業(ye) 裝品牌“寶鳥”，並且進軍(jun) 房地產(chan) 市場。
       
      第一個(ge) 五年，我們(men) 的側(ce) 重點在製造。第二個(ge) 五年，我們(men) 開始關(guan) 注消費市場的細化，適時推出職業(ye) 裝品牌。如果要說得失的話，戰略上是清晰的，目前各條戰線的經營也都順利。
       
      第三個(ge) 五年計劃就是多品牌國際化發展。多品牌、國際化也是國際著名服裝企業(ye) 的成功之路，如法國的LVMH集團，現在旗下擁有路易威登、古奇等50多個(ge) 全球著名品牌；美國的GAP公司旗下擁有Banana
      Republic（香蕉共和國）、GAP、Old
      Navy（老海軍(jun) ）等10多個(ge) 著名品牌；韓國LG集團所屬的LG時裝旗下也擁有HAZZYS等十幾個(ge) 品牌，同時也代理了DAKS等國際品牌。
       
      做品牌是創意、藝術與(yu) 商業(ye) 的結合，但是最重要的核心競爭(zheng) 力之一還是品牌背後的文化。任何一個(ge) 著名的品牌必定代表著一種文化，如登喜路代表英國的紳士文化，LV代表法國的高貴、奢華文化，阿瑪尼代表意大利簡約、浪漫文化。
       
      中國的文化是什麽(me) ？我的理解，兩(liang) 個(ge) 字：“儒”、“雅”。報喜鳥代表中國儒雅的文化。我希望報喜鳥能夠打上中國儒雅之風的本土烙印。民族的才是世界的，報喜鳥的內(nei) 涵，一定要和五千年的優(you) 秀文化、和有民族精神的藝術設計元素特色結合起來，這才是報喜鳥不斷成長的根基，是報喜鳥的“中國式圖騰”。我們(men) 亞(ya) 洲地區的國家文化起源皆有相似之處，所以“報喜鳥”的國際化發展進程就是從(cong) 周邊亞(ya) 洲國家慢慢輻射，直至全世界接受中國儒雅的大家文化。
       
      但是，僅(jin) 僅(jin) 隻有創意團隊，企業(ye) 是幹不大、幹不久的。品牌的競爭(zheng) 首先是係統競爭(zheng) ，包括品牌文化、產(chan) 品設計、物流、終端管理和顧客服務等。本土品牌和國際品牌的差距恰恰體(ti) 現在係統建設上。在企業(ye) 的發展上，產(chan) 業(ye) 的規模化、經營的國際化、管理的現代化、隊伍的職業(ye) 化、股份的社會(hui) 化都將成為(wei) 企業(ye) 做大做強的必要條件和根本保障。
        《中國服飾報》：中國的服裝行業(ye) 現在到底處於(yu) 什麽(me) 時代？
        吳誌澤：我認為(wei) 是資本時代。麵對現狀，與(yu) 其怨天尤人，不如多注重目前的商業(ye) 形勢，改變當前商業(ye) 格局。
        目前，資本正走向前台，國內(nei) 商業(ye) 資源正在以前所未有的速度加速集中，服裝行業(ye) 洗牌加劇，這其中資本運作功不可沒，資本優(you) 化產(chan) 業(ye) ，產(chan) 業(ye) 強化資本。
       
      發達的服裝製造業(ye) ，相對滯後的服裝商貿業(ye) ，不太成熟的服裝消費市場，不夠時尚的服裝穿著文化。這幾年，我們(men) 眼前不斷更新新型的服裝商業(ye) 生態模式以及渠道變革：美國零售商“GAP”，綜合的大店麵模式；“連卡佛”，生活館的模式；買(mai) 手的小百貨；同類品牌集合連鎖模式；服裝超市便利店的模式；“OUTLETS”，折扣和尾貨的專(zhuan) 業(ye) 模式；“HOTWIND”，外貿的“尾貨”或者“外貿店”的品牌化。
       
我們(men) 要借鑒國際品牌的先進經驗，充分利用遍布全球的溫州人所形成的強大信息網絡和銷售網絡、已有品牌運作的成功經驗等優(you) 勢，走多品牌經營、國際化發展道路。
        《中國服飾報》：如何實施多品牌經營、國際化發展戰略？
       
      吳誌澤：第一，轉變思想觀念。溫州傳(chuan) 統的觀念是習(xi) 慣自己的孩子自己養(yang) ，自己的品牌自己做。市場競爭(zheng) 越來越激烈，消費者越來越成熟，自創品牌非常困難，代理或收購國際品牌就勢在必行。同時，社會(hui) 分工越來越細，要轉變股東(dong) 一定要親(qin) 力親(qin) 為(wei) 的觀念，創業(ye) 者股東(dong) 可以做決(jue) 策、定方向，具體(ti) 經營方麵可以交給專(zhuan) 業(ye) 的職業(ye) 經理人運作，這是做大做強企業(ye) 的必由之路。
       
      第二，轉變經營思路。實業(ye) 發展到一定階段，必須要借助資本市場實現加速擴張。要轉變隻做實業(ye) 的思路，從(cong) 風險投資的角度，以投資的理念做企業(ye) 、以企業(ye) 的眼光做投資，實現以產(chan) 業(ye) 促進資本、以資本優(you) 化產(chan) 業(ye) 。
       
      第三，轉變商業(ye) 模式。要采用集團化管理模式，積極利用集團化運作的優(you) 勢，實現資本資源、人力資源、市場資源、供應商資源的共享，充分發揮協同效應。同時，各品牌要在設計、風格、品牌文化等方麵充分獨立，自主經營，以最大限度地發揮品牌個(ge) 性，滿足不同人群的個(ge) 性需求。
        《中國服飾報》：資本走向前台給中國的服裝企業(ye) 發展帶來什麽(me) 契機？
        吳誌澤：由於(yu) 外部資本的強勢介入，使得這些新商業(ye) 模式和細分市場被迅速催熟，依靠傳(chuan) 統的自身積累發展的模式正受到越來越多的挑戰。
       
      國內(nei) 部分細分服裝市場日益集中，市場集中度越來越高，競爭(zheng) 對手的數量逐漸減少，競爭(zheng) 強度卻大大增加。在終端為(wei) 王、產(chan) 品同質化，甚至是決(jue) 策同質化的今天，服裝品牌競爭(zheng) 集中表現在對優(you) 勢終端資源的爭(zheng) 奪上，隨著商鋪成本的逐年大幅上升，動輒需要幾百、上千萬(wan) 的資金。對於(yu) 很多服裝企業(ye) 來說，上市已不再是趕時髦，隻有借助上市進行資本運作才能做大、做強，才能繼續生存和發展。
       
      融資難一直是影響國內(nei) 服裝企業(ye) 做大、做強的主要因素，尤其是服裝企業(ye) 中90%以上都是民營企業(ye) 。直接融資與(yu) 向銀行貸款等間接融資方式相比，具有明顯的優(you) 勢：大幅降低企業(ye) 的財務成本；免受國家收縮銀根等金融政策的影響；募集資金數量大、速度快。
       
      上市有利於(yu) 改善內(nei) 部公司治理結構，使企業(ye) 發展更上一層樓。企業(ye) 上市有助於(yu) 完善企業(ye) 的法人治理結構，在市場競爭(zheng) 中發揮管理優(you) 勢和製度優(you) 勢。上市後，公司財務經營公開透明，更能促使家族化企業(ye) 走向現代企業(ye) 管理製度。同時，也便於(yu) 企業(ye) 向員工發行福利股票、采用股票期權等激勵手段，使員工和管理層的積極性與(yu) 企業(ye) 利益緊密聯係，並同時有利於(yu) 企業(ye) 增加對外部人才的吸引力。
       
      另一方麵，上市平衡企業(ye) 贏利結構，增強抵禦市場風險能力，滿足多元化增長需要。有利於(yu) 企業(ye) 通過兼並、資產(chan) 重組和收購等方式實現業(ye) 務多元化，具體(ti) 包括：垂直一體(ti) 化，打通了產(chan) 業(ye) 鏈上下遊，形成了從(cong) 原材料到直營終端店鋪的完整產(chan) 業(ye) 鏈內(nei) 部化經營；水平一體(ti) 化，多品牌戰略的成功，讓集團標準形象店規模巨大；混合多元化，通過進入不同行業(ye) 來分擔風險和平衡服裝季節性依賴。
       
      在改革開放的第30個(ge) 年頭，中國服裝行業(ye) 利潤向大企業(ye) 集中，國內(nei) 商業(ye) 資源正在以前所未有的速度加速集中，服裝行業(ye) 洗牌加劇，這其中資本運作功不可沒，資本化運作所帶來的馬太效應也開始集中顯現。