危機麵前，如何擺脫經營困局，受到了毛衫企業的普遍關注。業內人士認為，機會永遠存在，企業應對金融危機，應該主動出擊，轉變經營與管理的思路，在轉變中尋求機會，抓住機會。
生存重於“發財”
在金融危機中，羊毛衫行業的外部環境已經發生變化，更多的外貿企業回歸內銷市場，加劇了國內市場的競爭。僧多粥少，必然會影響到企業的生存狀況，企業此刻應將求生存放在第一位。
企業應該改變經營思路，由追求最大化的贏利轉向追求企業的生存。企業管理者應該想方設法使企業渡過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。毛衫企業要堅信，渡過困難期後，一個新的需求高峰就會出現；另外，在金融危機過後，將會有很多企業經不住“寒冬”的考驗，彼時經過大浪淘沙，“剩”者為王，競爭局麵將會有所緩解。
現金流比利潤更“硬通”
可以形象地說，現金流就是毛衫企業的“血液”。平時，“血液”就彌足珍貴，在目前的特殊時期，它對企業生存的重要程度不言而喻。
金融危機本身就是信貸體係崩潰造成的，金融機構為了降低經營風險，正在針對各個客戶的信用體係進行審查，貸款已經很不容易了。從這個角度來講，現金流對於各個企業來說都變得非常重要。
那麽利潤增加是不是就能增加現金流呢？眾所周知，利潤有時候隻是一種賬麵反映，比如賬麵上的“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是並沒有產生實際的現金流。許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商幹脆隻認“現款”。相比之下，現金流可以說是最有保障的“硬通貨”。
業務要向短、平、快轉變
毛衫企業的策略轉變必然會導致業務結構的調整。企業應該對業務結構進行分析，轉變企業的業務政策。
在金融危機中，企業應該減少長期投資，避免外部巨大的不確定性對投資效果的影響。具體來說，應該毫不猶豫地放棄不被市場看好的業務，比如，沒有業績支撐的款式和營銷區域，應該堅決給予取消和整頓；慎重對待或暫緩前景不明朗的業務投資，例如，在發展新的代理商時，對他們的“家底”要做到一清二楚；穩定保持有較大市場價值，但又可能會耗去大量現金的業務，因為，一旦企業出現較大危機，就可以通過出售這類業務來保障企業的生存；繼續保持發展那些贏利來源比較穩定，又具有較大市場影響力的業務，延長其生命。
不純粹追求市場占有率
提高市場占有率是一種市場擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方麵受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹慎；另一方麵降價促銷現象普及，造成消費者認為未來的毛衫價格會更低。事實上，由於消費者持幣待購使得很多的毛衫企業感到恐慌，進一步降價，結果消費者認為預期準確，觀望態度更加堅定，最終陷入惡性循環。
同時，原來很多做外貿的毛衫企業也把重點轉移到內銷市場，增加了毛衫市場開發的難度，提高了開發成本。此時毛衫企業純粹地追求市場占有率，不但投入很大，而且還要麵臨許多不確定的風險，無功而返的機率會變得很高。
好的付款方式比價格更有利
適當的價格是毛衫產品或服務贏利的保障，在企業從追求利潤向追求現金流轉變後，企業的價格或商務策略也應隨之進行調整，從追求價格向追求好的付款方式轉變。
價格策略是毛衫企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手製定的比較穩定的方式，比如屬於高端還是低端定位。但是價格策略應該結合金融危機實際情況，靈活應用。目前，毛衫企業應該將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。
節流比開源來得更實際
新的勞動法實施後，毛衫企業的人力、物力成本提高，一定程度上促成了資金投入的大幅提高。
所以說毛衫企業應該把考慮節流放在首要位置，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，要堅持以市場為中心，以客戶和市場為導向，不是為生產而生產，減少浪費；不做無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供係統的服務，更好地滿足客戶需求。通過節流使企業的管理走上了更高層次。
“抱團禦寒”勝過“單兵突圍”
在“寒冷”的“冬天”，單個企業力量單薄，怎麽辦？一個簡單的辦法就是“抱團禦寒”。毛衫企業一方麵可以對價值鏈進行聯合，另一方麵還可以實行是異業之間的聯合。
基於價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下遊建立聯盟。毛衫企業可以與上遊的紗線企業和下遊的渠道企業通過協商建立一種基於金融危機合作機製。同時加大對分銷商信用、回款的管理。這樣企業就集中了價值鏈的能力，提高了市場競爭力，使得整條價值鏈受益。
異業聯盟則是基於合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋範圍，形成優勢互補，提高綜合競爭力。毛衫企業可以和其他類別的服裝企業聯合起來，使用相同的銷售渠道和終端網點。
生存重於“發財”
在金融危機中，羊毛衫行業的外部環境已經發生變化，更多的外貿企業回歸內銷市場，加劇了國內市場的競爭。僧多粥少，必然會影響到企業的生存狀況，企業此刻應將求生存放在第一位。
企業應該改變經營思路，由追求最大化的贏利轉向追求企業的生存。企業管理者應該想方設法使企業渡過金融危機、生存下來，是企業當前的首要任務。毛衫企業要堅信，渡過困難期後，一個新的需求高峰就會出現；另外，在金融危機過後，將會有很多企業經不住“寒冬”的考驗，彼時經過大浪淘沙，“剩”者為王，競爭局麵將會有所緩解。
現金流比利潤更“硬通”
可以形象地說，現金流就是毛衫企業的“血液”。平時，“血液”就彌足珍貴，在目前的特殊時期，它對企業生存的重要程度不言而喻。
金融危機本身就是信貸體係崩潰造成的，金融機構為了降低經營風險，正在針對各個客戶的信用體係進行審查，貸款已經很不容易了。從這個角度來講，現金流對於各個企業來說都變得非常重要。
那麽利潤增加是不是就能增加現金流呢？眾所周知，利潤有時候隻是一種賬麵反映，比如賬麵上的“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是並沒有產生實際的現金流。許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商幹脆隻認“現款”。相比之下，現金流可以說是最有保障的“硬通貨”。
業務要向短、平、快轉變
毛衫企業的策略轉變必然會導致業務結構的調整。企業應該對業務結構進行分析，轉變企業的業務政策。
在金融危機中，企業應該減少長期投資，避免外部巨大的不確定性對投資效果的影響。具體來說，應該毫不猶豫地放棄不被市場看好的業務，比如，沒有業績支撐的款式和營銷區域，應該堅決給予取消和整頓；慎重對待或暫緩前景不明朗的業務投資，例如，在發展新的代理商時，對他們的“家底”要做到一清二楚；穩定保持有較大市場價值，但又可能會耗去大量現金的業務，因為，一旦企業出現較大危機，就可以通過出售這類業務來保障企業的生存；繼續保持發展那些贏利來源比較穩定，又具有較大市場影響力的業務，延長其生命。
不純粹追求市場占有率
提高市場占有率是一種市場擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方麵受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹慎；另一方麵降價促銷現象普及，造成消費者認為未來的毛衫價格會更低。事實上，由於消費者持幣待購使得很多的毛衫企業感到恐慌，進一步降價，結果消費者認為預期準確，觀望態度更加堅定，最終陷入惡性循環。
同時，原來很多做外貿的毛衫企業也把重點轉移到內銷市場，增加了毛衫市場開發的難度，提高了開發成本。此時毛衫企業純粹地追求市場占有率，不但投入很大，而且還要麵臨許多不確定的風險，無功而返的機率會變得很高。
好的付款方式比價格更有利
適當的價格是毛衫產品或服務贏利的保障，在企業從追求利潤向追求現金流轉變後，企業的價格或商務策略也應隨之進行調整，從追求價格向追求好的付款方式轉變。
價格策略是毛衫企業在生產成本基礎上，針對客戶和競爭對手製定的比較穩定的方式，比如屬於高端還是低端定位。但是價格策略應該結合金融危機實際情況，靈活應用。目前，毛衫企業應該將最終價格與相應的付款方式結合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。
節流比開源來得更實際
新的勞動法實施後，毛衫企業的人力、物力成本提高，一定程度上促成了資金投入的大幅提高。
所以說毛衫企業應該把考慮節流放在首要位置，向管理要效益，加強管理，進行技術革新，提高工作和生產效率、效果，要堅持以市場為中心，以客戶和市場為導向，不是為生產而生產，減少浪費；不做無謂的降價銷售，而是要通過營銷創新吸引客戶，為客戶提供係統的服務，更好地滿足客戶需求。通過節流使企業的管理走上了更高層次。
“抱團禦寒”勝過“單兵突圍”
在“寒冷”的“冬天”，單個企業力量單薄，怎麽辦？一個簡單的辦法就是“抱團禦寒”。毛衫企業一方麵可以對價值鏈進行聯合，另一方麵還可以實行是異業之間的聯合。
基於價值鏈的聯合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下遊建立聯盟。毛衫企業可以與上遊的紗線企業和下遊的渠道企業通過協商建立一種基於金融危機合作機製。同時加大對分銷商信用、回款的管理。這樣企業就集中了價值鏈的能力，提高了市場競爭力，使得整條價值鏈受益。
異業聯盟則是基於合作雙方各自的市場和優勢，實現市場共享，提高市場覆蓋範圍，形成優勢互補，提高綜合競爭力。毛衫企業可以和其他類別的服裝企業聯合起來，使用相同的銷售渠道和終端網點。
