在嘉麟傑所在的上海市金山區，在經濟危機下逆勢增聘員工的企業並不是個案。金山區工商聯提供的一份《民營企業勞動用工情況抽樣調查分析報告》顯示，上海茉織華、上海華坤等企業分別在2009年新增了崗位，最多的企業增加崗位超過400個。
除此之外，在接受調查的上百家企業中，“不裁員、不欠薪、不減薪、不降福利待遇”的比例遠遠高於通過人力資源調整降低成本的企業。
這些企業，分布在紡織服裝、箱包、機電製造、機械製造等行業，都是屬於傳統產業，在經濟不景氣情況下，它們大多處於“重災區”。而通常而言，身處“重災區”的企業，也往往是發生人力資源調整的“重災區”。
為什麽這些企業能夠做到“四不”？差異化定位、加大研發投入、及時調整內需市場與外需市場訂單比例……在危機到來前和危機發生過程中，這些處於傳統行業的企業，實際上已經不再是人們印象中那些價值鏈上的低附加值公司，它們已經通過自身的調整，掌握了主動權。
寒冬來襲
去年年中，當財務報表擺上高華林的辦公桌上時，他突然感到了寒意，美元貶值、原材料價(jia) 格上漲、勞動力成本上升，種種因素導致了利潤大跌，這幾乎是15年來的第一次。
作為(wei) 上海嘉樂(le) 的董事長，高華林對這家打通伟德国际英国上下遊產(chan) 業(ye) 鏈的企業(ye) ，定位就是主攻日本市場的外銷。去年8月，出口退稅政策調整，嘉樂(le) 扳回一局，最終全年銷售7.54億(yi) 元，利潤仍維持在上年同期水平。
但好景不長，隨著金融危機的加劇，日本消費市場持續低迷，訂單量直線下降，“現在才是真正的寒冬。”
感受到寒意的還有嘉麟傑，這家企業(ye) 有超過90%以上的產(chan) 品為(wei) 外銷，其中相當部分銷往歐洲和美國市場，部分訂單銳減。
而上海傑西襯衫有限公司董事長陸正芾也經曆了一場考驗，一向對襯衫需求旺盛的日本市場，訂單逐漸減少，陸正芾統計，危機發生前每年的產(chan) 量約為(wei) 300萬(wan) 件，而危機發生後，產(chan) 量減少了三分之一。
相對於(yu) 紡織服裝行業(ye) 早早就感知到了寒冬的嚴(yan) 酷，機械鍛造行業(ye) 的田野精工集團的好日子一直維持到了去年的10月份。
“一直到去年7、8月份，我們(men) 都沒什麽(me) 感覺。”副總裁陳玉興(xing) 說。到去年11月份，田野的鍛件發貨量突然下降，12月份降至80萬(wan) 件，而以往每月的發貨量幾乎穩定在150萬(wan) 件，到了2009年的1月份，數字已經是50萬(wan) 件。
內(nei) 部改進
田野並沒有因為(wei) 產(chan) 品的銷量銳減而感到措手不及。“銷量銳減的寒潮有兩(liang) 路，一路是內(nei) 銷市場，一路是外銷市場。”主管財務的陳玉興(xing) 冷靜地分析，對於(yu) 田野而言，國內(nei) 銷量占總銷量的41%，其中北方市場春節期間工具需求量不大，這是導致銷量降低的主要原因，分析下來，田野在外銷市場的主陣地––中東(dong) 市場的銷量並沒有明顯降低。
但這並不意味著坐視不行動，“一方麵我們(men) 控製了新的投資，另一方麵加強了新產(chan) 品的研發和生產(chan) ，同時不斷改進工藝流程。”
在一個(ge) 流程改進小組的帶領下，任何可能帶來成本節省的環節都被重視起來，“如果一個(ge) 扳手的成本節約2分錢，那麽(me) 一年至少能省下20萬(wan) ~30萬(wan) 元的成本。”
“我們(men) 希望將供應鏈整體(ti) 成本降低。”上海嘉麟傑管理本部本部長向仍源說。事實上，從(cong) 2001年成立開始，這家企業(ye) 就已經開始將整個(ge) 生產(chan) 流程精益化、自動化和信息化，與(yu) 上下遊企業(ye) 進行信息共享，做銷售預測，降低庫存量，最終使得整體(ti) 商務成本降低。
盡管這些企業(ye) 都屬於(yu) 傳(chuan) 統行業(ye) ，但危機感早已讓他們(men) 不再滿足於(yu) 從(cong) 一般的生產(chan) 製造銷售環節獲得利潤。
“8億(yi) 件襯衫換一架波音。”陸正芾對商務部前部長薄熙來這句話記憶猶新，在他看來，成為(wei) 供應鏈上低端的製造商，幾乎沒有任何出路。
“我們(men) 是中國唯一一家在納米全棉免燙領域有專(zhuan) 利技術的襯衫生產(chan) 企業(ye) 。”提及此，陸正芾頗感自豪。這讓他有了定價(jia) 權，不再受製於(yu) 客戶。
而嘉麟傑準備得則更早。早在2004年，嘉麟傑就決(jue) 定放棄中低端產(chan) 品的生產(chan) ，主攻高檔產(chan) 品，形成差異化定位。除了自主研發專(zhuan) 利產(chan) 品以外，嘉麟傑還通過與(yu) 國外企業(ye) 的合作，獲得生產(chan) 技術。
上海嘉樂(le) 也一直把研發作為(wei) 重要的環節，每年投入研發的費用超過4000萬(wan) 人民幣，僅(jin) 在去年一年內(nei) ，上海嘉樂(le) 就有6個(ge) 麵料新產(chan) 品獲國家專(zhuan) 利。
企業(ye) 練內(nei) 功，從(cong) 價(jia) 值鏈的“末梢”向價(jia) 值鏈的前端轉移，最終獲得了競爭(zheng) 實力。
尋找新市場
事實上，早在3年前，傑西襯衫就已經開始了開拓內(nei) 銷市場的動作。強烈的危機意識讓陸正芾不敢懈怠。除了每年供應日本市場200多萬(wan) 件襯衫以外，傑西還利用生產(chan) 技術專(zhuan) 利，成為(wei) 金利來的供應商，每年為(wei) 其生產(chan) 30萬(wan) 件內(nei) 銷襯衫。“外銷養(yang) 活工人，內(nei) 銷才有利潤。”陸正芾說，“我們(men) 現在在尋找新的市場增長點，爭(zheng) 取開拓歐美市場。”
去年5月，嘉樂(le) 在安徽開設了一家新的工廠，主要生產(chan) 以內(nei) 銷為(wei) 主的伟德国际英国內(nei) 衣。這隻是高華林瞄準內(nei) 需市場的舉(ju) 動之一。不久之後，嘉樂(le) 拿下了2010年世博會(hui) 特許生產(chan) 商的資格。
而去年在一次會(hui) 議上，高華林偶然與(yu) 身邊的一位男士的談話，為(wei) 他帶來了新的機會(hui) 。這位男士，就是美特斯邦威集團的董事局主席周成建。一席談話，讓高華林和周成建頗有相見恨晚的感覺。
4月10日，周成建再與(yu) 高華林會(hui) 麵，促成了一項新的合作。高華林透露，嘉樂(le) 將用30%左右的生產(chan) 能力與(yu) 美特斯邦威合作，而出口將縮小到總產(chan) 量的50%到60%，而這將大大降低公司的運營風險。
田野工具的做法則是，開拓新的業(ye) 務模式。也是一個(ge) 偶然的機會(hui) ，同處一鎮的一家外貿公司找到田野公司，希望田野為(wei) 他們(men) 加工遊戲用的馬蹄鐵，每個(ge) 月訂單為(wei) 60萬(wan) 件。“同樣是生產(chan) 鍛件，工藝流程沒有區別。”這樣的訂單讓陳玉興(xing) 感到很興(xing) 奮，這類訂單相對穩定，又不增加生產(chan) 成本，在危機時刻彌足珍貴。
“四不”保證可持續發展
“能夠適應規範化管理的熟練工人並不容易招聘。”程良說。從(cong) 員工招聘到培訓，對公司而言是一筆不小的支出，而是否能夠很好地保留員工，也關(guan) 係到整體(ti) 人力資源成本的節約。
因此，雖然市場處於(yu) 低迷期，出於(yu) 長遠戰略考慮，企業(ye) 並不願意貿然裁員降薪渡過難關(guan) 。
“對員工進行穩定性控製，主要是業(ye) 務素質培養(yang) 。”今年年初，田野集團開工不足，“但我們(men) 還是提供給員工正常的工資待遇，不裁員不減薪。”從(cong) 那時起，田野集團對員工進行每星期一次的業(ye) 務培訓，讓員工在工作不飽滿的狀態下抓緊時間充電學習(xi) ，內(nei) 容廣泛覆蓋了成本控製與(yu) 工藝調整。
在陳玉興(xing) 看來，這與(yu) 公司節約成本、提高效率的過冬策略緊密相關(guan) ，雖然短時期內(nei) 公司為(wei) 這些員工付出了不菲的培訓成本和保留成本，但從(cong) 長期來看，員工會(hui) 通過工作表現來幫助公司渡過難關(guan) ，幫助公司實現可持續發展。
“麵對困境，員工耳聞目睹，深恐減薪裁員的舉(ju) 措降臨(lin) 到自己的頭上，人心浮動。”高華林說，要穩定員工的情緒，激發他們(men) 的創造活力和勞動熱情，“我們(men) 不會(hui) 減薪裁員，反而是要增加一線員工的工資。”在嘉樂(le) 公司，高層管理者適當減薪，而一線員工的工資增幅將達到5%~10%。
“員工的想法很實在，他們(men) 很清楚自己每個(ge) 月拿多少錢。如果曾經拿過高薪，突然降薪，這些員工必然會(hui) 有情緒，這是人之常情。”陸正芾說。
在服裝行業(ye) ，平均薪資為(wei) 每年1.8萬(wan) ，傑西開出了普通員工平均公資3.2萬(wan) 的“高價(jia) ”，“我相信在這個(ge) 行業(ye) ，傑西的薪資應該是最高的之一。”陸正芾對此很有信心，“員工也因此有了主人翁的意識。”
“讓工人活著，企業(ye) 家才能活，企業(ye) 才能活。”陸正芾說.
