企業(ye) 模式變革的實踐路徑
商業(ye) 模式變革對服裝產(chan) 業(ye) 的影響是巨大的，我們(men) 可以通過對商業(ye) 模式變革的研究，來尋找服裝企業(ye) 獲得生存與(yu) 發展的動力與(yu) 源泉。傳(chuan) 統服裝企業(ye) 經營主要圍繞生產(chan) 加工環節，獲得的利潤很低，但一些企業(ye) 對商業(ye) 模式變革後，獲得了快速發展，取得了很好的利潤。從(cong) 成功的商業(ye) 模式變革案例來看，有的是個(ge) 別環節的改造，有的是對產(chan) 業(ye) 鏈的改造，有的是對外內(nei) 銷方式的改造。這些變革活動為(wei) 其他企業(ye) 發展，突破經營困境，提供了重要的實踐路徑。
路徑1：大多數服裝企業(ye) 的經營模式是把核心放在製造或加工環節，解決(jue) 了大量的勞動就業(ye) ，為(wei) 全球各個(ge) 地方提供眾(zhong) 多物美價(jia) 廉的產(chan) 品。
路徑2：美特斯·邦威的商業(ye) 模式變革核心是把精力放在產(chan) 業(ye) 內(nei) 利潤較高的環節，增強了對產(chan) 業(ye) 鏈的控製力。（圖1）
路徑3：VANCL的商業(ye) 模式變革核心是通過傳(chuan) 統媒體(ti) 和現代網絡媒體(ti) ，整合了營銷和銷售，獲得快速增長。（圖2）
路徑4：香港利豐(feng) 集團的商業(ye) 模式變革核心是利用香港的各種優(you) 勢，以自身對國際市場的掌控能力為(wei) 優(you) 勢，把單純的“直接對外出口”做成“對外出口貿易”，獲得更多的增值，把內(nei) 地生產(chan) 的服裝高價(jia) 高利銷往國外。（圖3）
通過對美國、英國、意大利、日本、韓國和我國服裝產(chan) 業(ye) 生命周期的研究表明，一般都會(hui) 經曆三個(ge) 階段，即從(cong) 製造企業(ye) 大規模生產(chan) 階段，到生產(chan) 外移、製造業(ye) 萎縮、零售商居主導階段，最後到零售商以服務和快速反應參與(yu) 市場競爭(zheng) 的第三階段，而我國目前已經處於(yu) 第二階段。因此，在該階段，服裝產(chan) 業(ye) 要取得突破性發展，獲得世界性競爭(zheng) 優(you) 勢及話語權與(yu) 定價(jia) 權，更需要眾(zhong) 多中國服裝企業(ye) 在商業(ye) 模式創新與(yu) 變革中先行一步。
六大要素解析服裝產(chan) 業(ye) 演變
我們(men) 運用產(chan) 業(ye) 演變的6核心模型，解析以產(chan) 業(ye) 競爭(zheng) 為(wei) 核心的動態過程，把握產(chan) 業(ye) 演變的重大趨勢，將有利於(yu) 企業(ye) 更好把握變革中的機會(hui) ，從(cong) 而提升績效。
要素1：關(guan) 聯和鏈條。隨著分工與(yu) 協助的深化，各個(ge) 產(chan) 業(ye) 間的融合度越來越高，特別是第三產(chan) 業(ye) 對傳(chuan) 統的第一、第二產(chan) 業(ye) 的融合是大勢所趨。就服裝業(ye) 而言，信息服務和互聯網業(ye) 、專(zhuan) 業(ye) 服務業(ye) 、傳(chuan) 媒業(ye) 等都在加速與(yu) 服裝業(ye) 的融合。
要素2：利潤和成本。服裝業(ye) 內(nei) 的利潤鏈條是由哪一個(ge) 環節掌控；每一個(ge) 環節的利潤占整個(ge) 鏈條的比例是多少；如何讓整個(ge) 環節增值；如何讓每個(ge) 環節增值；服裝業(ye) 的利潤和成本，如何在產(chan) 業(ye) 內(nei) 變化；這些都是服裝企業(ye) 需要認真思考的問題。
要素3：商業(ye) 模式變革。商業(ye) 模式變革對服裝業(ye) 的影響很大，它將改變經營結構，調整利潤水平。有的企業(ye) 對個(ge) 別環節改造，有的對產(chan) 業(ye) 鏈進行改造。服裝業(ye) 的生產(chan) 和經營分工會(hui) 越來越細，做男裝的隻做男裝，做經營的把生產(chan) 製造外包，隻從(cong) 事研發設計和營銷，等等。
要素4：秩序和主導者。目前國內(nei) 最大的服裝企業(ye) 雅戈爾2007年的年收入為(wei) 70億(yi) 元，占整個(ge) 行業(ye) 的總產(chan) 值不到1%，而其收入裏還有相當一部分來自房地產(chan) 等業(ye) 務的投資收入。但是，我國服裝業(ye) 在某些子產(chan) 業(ye) 內(nei) 已有領先企業(ye) ，比如運動服企業(ye) 李寧、以男裝為(wei) 主的雅戈爾、羽絨服業(ye) 的波司登、休閑服業(ye) 的美特斯·邦威等，它們(men) 對各自的產(chan) 業(ye) 鏈有一定的控製力，在各自的業(ye) 務領域裏有一定的定價(jia) 權。
要素5：速度和瓶頸。服裝業(ye) 的發展停滯，遇到了瓶頸。這對企業(ye) 來說是危機，但也提供了巨大的機會(hui) 。未來2~5年，服裝業(ye) 領先企業(ye) 的優(you) 勢和實力會(hui) 顯著加大，一批規模小的企業(ye) 會(hui) 被淘汰。比如，雅戈爾1.2億(yi) 元並購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，奧康並購萬(wan) 利威德，山東(dong) 舒朗時裝有限公司收購4家歐洲紡織服裝企業(ye) 等。
要素6：開放度和門檻。資本的力量已經進入服裝行業(ye) 。2008年8月美特斯·邦威在國內(nei) A股上市，募集資金達18億(yi) 。另外，服裝紡織業(ye) 進入門檻並不高，技術不複雜，很少受政策限製，但行業(ye) 平均利潤率低、運營環節複雜，使得行業(ye) 缺乏吸引力，導致某些實力大、管理強的企業(ye) 不願進入該行業(ye) ，而某些領先的企業(ye) 甚至將資本改投其他行業(ye) ，以獲取更高利潤。因此，中國服裝產(chan) 業(ye) 的發展需要有更多的變革力量。
