眾(zhong) 所周知，成功使企業(ye) 度過一場經濟衰退需要快速、果決(jue) 的措施。的確，幾乎沒有企業(ye) 是無所事事的僅(jin) 僅(jin) 盼望著安然度過風暴。大多數公司會(hui) 在一些顯而易見的方麵采取措施，比如削減近期成本，重新調整資本預算等。而出色的管理團隊會(hui) 在經濟衰退時致力於(yu) 製訂一套完整的計劃以保證近期內(nei) 企業(ye) 的生存，並使得他們(men) 得以在衰退中對企業(ye) 業(ye) 務進行調整，以便在經濟衰退結束時具備更強的競爭(zheng) 優(you) 勢。
在本文中，將重點探討企業(ye) 如何規劃大膽的戰略舉(ju) 措以成功應對經濟衰退及獲取戰略優(you) 勢。
成功度過經濟衰退的企業(ye) 寶典
成功使企業(ye) 度過經濟衰退需要迅捷地執行三個(ge) 環環相扣的階段(圖1)。每一個(ge) 階段都有其目標，如果目標能夠達成，就可以確保長期價(jia) 值的產(chan) 生。在本文中，將深入研究每一個(ge) 階段，並強調決(jue) 定成功的關(guan) 鍵。
第一階段，立刻關(guan) 注於(yu) 保持現金：第一階段的首要目標是保證企業(ye) 的即期生存。這需要保持現金，並將經營損失降低到最小。盡管有許多的措施可供實施，最為(wei) 關(guan) 鍵的杠杆措施包括降低運營成本、推遲重大資本投資項目、嚴(yan) 格控製流動資金、充分挖掘現有信用手段。
第二階段，業(ye) 務創新以贏取客戶消費： 這一階段的目標是通過快速調整有限的營銷手段(如定價(jia) 、促銷等)，從(cong) 非積極客戶那裏爭(zheng) 取其消費，以最大化企業(ye) 在短期內(nei) 的銷售收入和利潤。做到這些，需要及時理解客戶需求以及競爭(zheng) 者的動向、快速實驗、並迅速對製勝的商業(ye) 手段進行優(you) 化。第二階段的成功實施並非易事，要求同步進行觀察和實踐。
第三階段，規劃大膽的戰略舉(ju) 措：這一最後階段的目標是以嶄新的角度對企業(ye) 的戰略選擇進行審視，考慮那些能夠在衰退結束後的市場上極大地改進企業(ye) 業(ye) 務模式和為(wei) 企業(ye) 帶來戰略優(you) 勢的大膽的舉(ju) 措。
規劃大膽的戰略舉(ju) 措
經濟下滑常常是新企業(ye) 崛起成為(wei) 行業(ye) 領袖的契機。在衰退中獲得大量收益(或遭受虧(kui) 損)的企業(ye) 往往會(hui) 在隨後的經濟繁榮周期仍保持那些特性。我們(men) 發現頂尖的管理團隊即使在最糟糕的市場情況下也在尋找機會(hui) ，而他們(men) 所采取的大膽舉(ju) 措將使企業(ye) 在衰退結束後的市場中成為(wei) 贏家。
與(yu) 一年前的市場情況完全不同，當下的市場充滿機會(hui) 。環顧一下你眼前的競爭(zheng) 情況：最弱小的廠商在為(wei) 生存而戰(或者已經輸掉戰鬥)並已大不如前；一些企業(ye) 已從(cong) 某些市場退出，或以其它方式縮減了業(ye) 務規模；而幾乎所有企業(ye) 都異常謹慎地經營，大規模投資和重要戰略決(jue) 策被推遲。再來看看你的客戶：與(yu) 以往的經濟衰退不同，此次危機可能永遠的改變他們(men) 的價(jia) 值模式––從(cong) 購物地點，到購物的時間和頻率，再到價(jia) 格。最後，來看看你的經銷商和供應商：他們(men) 前所未有的樂(le) 意接受對現行商業(ye) 慣例和條款的變更或修改。
這些不斷變化的狀況，加之市場上大幅縮水的資產(chan) ，共同營造出巨大的商機。一些從(cong) 未考慮過，或在一年前還絕無可能的戰略選擇現在或許變得可行，並且能夠為(wei) 企業(ye) 提供重大的競爭(zheng) 優(you) 勢。然而，抓住機會(hui) 的時機有限，而規劃應當從(cong) 現在開始。
對於(yu) 如何抓住機會(hui) 雖然沒有放諸四海的指示，但以下一些方麵值得考慮：
1. 收購/兼並一家主要競爭(zheng) 對手以獲取市場份額
2. 通過兼並進入相鄰的行業(ye)
3. 拓展新的地域市場
4. 重構供應鏈，以係統化地降低風險
5. 加強分銷渠道
1. 收購/兼並一家主要競爭(zheng) 對手以獲取市場份額：如果你堅信企業(ye) 正聚焦於(yu) 正確的市場機會(hui) (並且你的模式沒有斷裂)，你的首要任務便是增加市場份額、擴大經營規模。經濟危機可能會(hui) 使得表現處於(yu) 弱勢的或者非核心資產(chan) (其他公司的)成為(wei) 潛在的收購對象。對此類對象的並購可以直接達成你的目標。這裏的目標不是僅(jin) 僅(jin) 收購廉價(jia) 資產(chan) (並非指這樣做不能在你的更廣義(yi) 的戰略規劃中起到一席之地的作用)，而是利用一次並購將你的企業(ye) 推上行業(ye) 的領導地位。作為(wei) 例證，許多公司已經實施這一戰略並取得成功。
比如TJX(美國服裝和家庭時尚低價(jia) 零售商)十多年前對Marshall的收購。1995年，Marshalls的營業(ye) 利潤在多個(ge) 季度連續下滑，母公司Melville Corporation視Marshalls為(wei) 表現最差的子公司之一。於(yu) 是TJX得以用5.5億(yi) 美元的價(jia) 格收購了Marshalls。這一價(jia) 格相對於(yu) Marshalls 的28億(yi) 美元的銷售額而言，十分具有吸引力。此收購立即使TJX成為(wei) 毫無疑義(yi) 的市場領袖，並且在不到兩(liang) 年的時間裏其股價(jia) 增長超過100%，創造出20億(yi) 美元的股東(dong) 價(jia) 值。(見圖2)。如今，TJX仍然是首屈一指的低價(jia) 零售商，擁有超過1600家門店，銷售額接近120億(yi) 美元，遠遠領先於(yu) 其主要對手Ross Store的890家門店和60億(yi) 美元銷售額。
2. 通過兼並進入相鄰的行業(ye) ：當你在進行大膽的戰略規劃時，應對整個(ge) 價(jia) 值鏈進行更深入的審視。你可能發現價(jia) 值鏈各部分之間的界限已經逐漸模糊，某些環節可以更強地抵禦經濟的下滑影響，或者你具備獨特的能力來通過擴展經營範圍攫取更大的價(jia) 值。沿價(jia) 值鏈進行多元化經營可以增加銷售額，更好抵禦經濟進一步下滑，以及為(wei) 你的客戶創造額外價(jia) 值。
CVS對Caremark的收購是一個(ge) 很好的例子。在當時，將美國最大的藥品零售連鎖店CVS與(yu) 一流的藥品福利管理公司Caremark進行合並並非是一種顯而易見的方式，也的確有許多人仍然對這一並購存在懷疑。事實上，這兩(liang) 家企業(ye) 在履行藥品處方上存在競爭(zheng) 。然而，CVS注意到了將藥品福利管理能力同其龐大的零售網絡結合所能夠帶來的額外機會(hui) 。在經過與(yu) 敵對反收購方––藥品福利管理公司Express Scripts，爭(zheng) 奪之後，CVS最終成功的將兩(liang) 家企業(ye) 合並。這一大膽的戰略舉(ju) 動無疑成為(wei) CVS經營的轉折點，將其轉變為(wei) 一家提供全麵醫藥服務的組織，其服務範圍涵蓋雇主、醫療計劃提供商、消費者。
如今，合並後的公司是美國最大的處方藥采購商和經銷商，這為(wei) 其與(yu) 藥廠的談判提供了更多砝碼(見圖3)。不僅(jin) 如此，CFS/Caremark還著眼於(yu) 充分利用這兩(liang) 家企業(ye) 的能力(比如其巨大的處方數據庫)來提高病人依從(cong) 度。如果成功，這一戰略將進一步提高其藥店客流量，從(cong) 而帶動藥品銷售和店內(nei) 副產(chan) 品銷售，並且在未來提高其“MinuteClinic”(“一分鍾診所”)的訪問量。
3. 拓展新的地域市場：眾(zhong) 所周知，在動蕩時期市場規則會(hui) 被重新定義(yi) ，但此次經濟危機的全球影響前所未有，以至於(yu) 動蕩使得世界上每一個(ge) 市場都被從(cong) 新定義(yi) 。不僅(jin) 大型跨國企業(ye) 在此次衰退中遭受重創，規模較小的區域性企業(ye) 在本地市場的控製能力也經受削弱。這正是重新考慮企業(ye) 全球市場布局、決(jue) 定潛力市場以獲取份額增長的好機會(hui) 。
在新興(xing) 市場拓展業(ye) 務意味著公司增長與(yu) 當地GDP增長高度相關(guan) ，而在新的地域拓展業(ye) 務則有所不同。這意味著在成熟市場通過提供未滿足需求而攫取消費者支出。如果成功，這將非常有利可圖。
以德國折扣雜貨連鎖店ALDI為(wei) 例：ALDI正趁經濟下滑帶來的動蕩緊鑼密鼓地進軍(jun) 美國市場。ALDI正在實施積極的擴張戰略以進入成熟市場，並從(cong) 沃爾瑪及其他折扣商店和傳(chuan) 統雜貨店攫取份額。在其2009年新開張的75家店中，很多都位於(yu) 沃爾瑪覆蓋範圍的中心，而其價(jia) 格則比沃爾瑪要低15～20%。此外，在本輪擴張前進的同時，ALDI也根據現有門店的經營經驗不斷改善其產(chan) 品供應，以更好的滿足目標消費群的需求。
ALDI之所以可以定價(jia) 如此之低，是因為(wei) 其店內(nei) 銷售的商品中，將近95%來自自有品牌產(chan) 品。ALDI巨大的全球采購能力使其能夠從(cong) 供應商獲取低於(yu) 競爭(zheng) 對手的價(jia) 格。盡管美國雜貨連鎖店也注意到自有品牌產(chan) 品的銷量正在逐漸增加，但大多數連鎖店僅(jin) 將其所占比例維持在20～30%。通過采用正適合當前經濟環境的商業(ye) 模式，並追求拓展進入成熟市場的大膽戰略，ALDI在贏得份額的戰役中搶得了先機。
4. 重構供應鏈，以係統化地降低風險：很多戰略選擇著重於(yu) 外部增長(開發新市場，推出新產(chan) 品和服務)，然而大膽的戰略舉(ju) 措同樣可以著眼於(yu) 公司內(nei) 部，使現有的業(ye) 務更為(wei) 靈活，盈利水平更高。你需要調整商業(ye) 模式來減少現有業(ye) 務內(nei) 在的風險。
西班牙零售商Zara通過將價(jia) 值鏈上從(cong) 設計到生產(chan) 的幾乎每一個(ge) 步驟的內(nei) 部化，係統地減少其時尚風險。在高效價(jia) 值鏈的幫助下，Zara能在兩(liang) 星期內(nei) 將概念性設計變成貨架上的產(chan) 品。這一點無人可及。
對任何零售商來說，未售出庫存是一項最大的風險，而Zara的庫存快速周轉模式減少了這一風險。原因有兩(liang) 方麵：第一，在明確何種時尚設計在市場上獲得成功後，設計師能夠擴展相應的產(chan) 品線；第二，沒有任何一種產(chan) 品線會(hui) 被大量生產(chan) 。正是這一模式使Zara成為(wei) 全世界最為(wei) 靈活和活躍的零售商之一。
5. 加強分銷渠道：隨著你對你的消費者了解的增強，你會(hui) 發現現有的消費者不再在同樣的地點以同樣的方式購物。不僅(jin) 如此，市場上最為(wei) 誘人的消費者細分市場也發生了變化，而你現在必須獲取對他們(men) 的通路。
擴展分銷渠道來服務不同消費者的方法有很多種。如Gap Inc。的線銷售部門(Gap Inc. Direct)發現新的機會(hui) ，突破了僅(jin) 依賴實體(ti) 店出售商品的模式。該線銷售部門建立了隻供在線銷售的某鞋類和配件品牌(Piperlime)，並且還收購了一家女性休閑運動裝公司(Athleta Inc。)，希望利用其自身的網絡高訪問量幫助這一新生品牌的大幅成長。總而言之，Gap Inc. 的在線銷售部門正在建立獨立於(yu) 公司實體(ti) 店的成長戰略。
對於(yu) 富有經驗的管理團隊來說，後退一步，客觀的審視經濟衰退對業(ye) 務、競爭(zheng) 定位和市場地位帶來的改變具有相當的挑戰。然而，此處沒有捷徑。我們(men) 堅信每個(ge) 企業(ye) 都需要進行深入的形勢分析，以形成嶄新的市場觀點，並允許管理層係統地衡量戰略選擇。圖4是幫助企業(ye) 進行這一過程的示例性框架。
在本文中，我們(men) 闡述了使企業(ye) 成功度過經濟衰退的綜合路徑。為(wei) 確保企業(ye) 擁有衰退結束後的長期優(you) 勢，這裏所述的三個(ge) 階段不可或缺，而且不僅(jin) 需要企業(ye) 的短期關(guan) 注，還需要長期規劃。第一和第二階段著眼於(yu) 短期：保持現金以及說服消費者在你這裏、而非競爭(zheng) 者那裏消費。第三階段著眼於(yu) 未來，對當前的宏觀方麵加以深入觀察，製定創新的、可以改變遊戲版圖的大膽戰略措施。每一階段都有獨特的目標和利益，成功執行這些階段的企業(ye) 將在衰退結束後的市場上立於(yu) 不敗之地。【作者Andrew Rees (安德魯·裏斯)係L.E.K。(艾意凱)谘詢波士頓分公司副總裁；Jon Weber (喬(qiao) 恩·韋伯)係 L.E.K。(艾意凱)谘詢波士頓分公司副總裁；陳瑋係 L.E.K。(艾意凱)谘詢上海分公司合夥(huo) 人。L.E.K。(艾意凱)谘詢有限公司是全球領先的戰略谘詢公司之一，專(zhuan) 注於(yu) 幫助客戶製定增長戰略、投資和收購機會(hui) 評估等商業(ye) 問題。】
