一股對自建“直營渠道”的集體(ti) 熱捧，正在服裝業(ye) 內(nei) 暗湧。
■難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉(ju) 建立，預示了代理商與(yu) 品牌商之間要分家，在他們(men) 相識之初就早已經注定？
■在一個(ge) 品牌內(nei) 部，隻要擁有足夠的把控能力，直營、代理和特許加盟完全有可能共生於(yu) 一個(ge) 品牌的體(ti) 內(nei) ，甚至成為(wei) 品牌發展的必要力量。
■對於(yu) 品牌商來說，足夠清醒、強大的把控能力就在於(yu) ：通過有效的資源分配機製，將自身與(yu) 代理商的利益進行捆綁。
■難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉(ju) 建立，預示了代理商與(yu) 品牌商之間要分家，在他們(men) 相識之初就早已經注定？
■在一個(ge) 品牌內(nei) 部，隻要擁有足夠的把控能力，直營、代理和特許加盟完全有可能共生於(yu) 一個(ge) 品牌的體(ti) 內(nei) ，甚至成為(wei) 品牌發展的必要力量。
■對於(yu) 品牌商來說，足夠清醒、強大的把控能力就在於(yu) ：通過有效的資源分配機製，將自身與(yu) 代理商的利益進行捆綁。
渠道選擇
直營模式的跑馬圈地
一股對自建“直營渠道”的集體(ti) 熱捧，正在服裝業(ye) 內(nei) 暗湧。
休閑服巨頭美特斯邦威成為(wei) 有力的佐證之一。向來推崇外包生產(chan) 、特許加盟相結合的美邦服飾，如今正在加快直營店鋪的建設，輕資產(chan) 的“重型化”跡象清晰。
記者了解到，自今年進入5月份以來，美邦服飾接連在全國開了3家麵積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往2000平方米以下的旗艦店麵積。截至6月底，公司累計使用募集資金5.17億(yi) 元，購買(mai) 和租賃門店38家，單店平均麵積2150平方米。
事實上，接連的大手筆並非心血來潮。早在美特斯邦威規劃融資上市之初，就已經釋放出“加大直營渠道投資比重”的信號。
據美邦招股書(shu) 披露，它將把募資的85%用於(yu) 渠道建設，這無疑給美邦未來在直營店上的投入力度留下了很大的想象空間。
而美邦掌舵人周成建也在一次電話采訪中向記者表示，“希望能夠在渠道的擴張方麵形成聯合的協調性發展”。他的理由是：“加盟的方式將有助於(yu) 借用社會(hui) 力量迅速發展市場。而如果沒有直營係統，則沒有辦法在終端塑造高度標準化的管理模式。”
與(yu) 此同時，美特斯邦威著力打造的ME &
CITY品牌，也在逐步轉變以往“寄生”於(yu) 美特斯邦威店內(nei) ，實行渠道共享的權宜之計，致力於(yu) 加快直營店鋪的建立。
“目前，ME &
CITY全部采用直營店的模式操作，大有學快品牌ZARA掌握自有渠道、獲得穩定店鋪資源的意圖。”一位曾供職於(yu) 美特斯邦威的業(ye) 內(nei) 人士對記者說道。
該人士同時表示，ME &
CITY選擇直營模式在情理之中。在多年的運作過程中，美邦積累了大量渠道運作的經驗，通過組建分公司，它完全能力形成統一的管控體(ti) 係，如果再將渠道利益層層分解，已無必要。
另一方麵，在為(wei) 美邦貢獻業(ye) 績增長方麵，直營店的確不負眾(zhong) 望。
據統計，美特斯邦威直營店的年複合增長率為(wei) 33.44%，明顯快於(yu) 加盟店29.95%的年複合增長率。
針對美邦2009年中報業(ye) 績，東(dong) 海證券研究員張先萍分析認為(wei) ，2008年美斯特邦威的店鋪數量增長率為(wei) 28%，而2009年上半年收入增速僅(jin) 有11.3%。究其原因，是經濟不景氣的情況下，加盟商的投入有所減少所致。她認為(wei) ，直營店的收入有所增加，預計加盟店收入增速下滑明顯。
雅戈爾對直營模式的偏愛，可謂自建渠道熱的佐證其二。
2000年，雅戈爾專(zhuan) 賣店曾超過3000多家，大部分是加盟店。龐大的加盟體(ti) 係使得總部與(yu) 終端信息不暢，管理成本上升，收入利潤並不盡人意。
據此，雅戈爾開始最大限度地削減那些經營業(ye) 績不佳的加盟店，隻將200家績效好的加盟店保留下來，將終端店的總數壓縮到2000家以下。同時加大直營店的比例，這樣一來，直營專(zhuan) 賣店數量近400家，商場專(zhuan) 櫃有1000多家。在銷售額上，直營專(zhuan) 賣店占到了銷售額的45％。
如今的雅戈爾對直營模式的熱愛大有愈演愈烈之勢。它開始采取“隻買(mai) 店不租店”的戰略，為(wei) 直營渠道建設注入了幾分地產(chan) 投資的意味。
在采訪中，記者發現，雅戈爾的這一地產(chan) 投資與(yu) 渠道投資“一箭雙雕”式的戰略，讓許多品牌暗自稱好。
“雅戈爾這招出得很高明。”江蘇聖客朗服飾有限公司董事長陳欽林對記者表示：“所謂‘一鋪旺三代’，店鋪投資既能在城市的中心位置有增值產(chan) 出，又能通過大店的開設彰顯品牌實力，提高品牌的公眾(zhong) 認知度，增強潛在代理商的信心。”
“土地資源是稀缺的不可再生資源，它是品牌建立渠道的一個(ge) 門檻，隻要你有足夠的資金實力，誰占領了黃金位置，誰的競爭(zheng) 力就更具排他性。”上海絲(si) 綢集團品牌發展有限公司總經理陳川也對直營店鋪的投資行為(wei) 持肯定態度。
“自建渠道投資成為(wei) 一大熱門。”中國服裝協會(hui) 在日前發布的1-7月行業(ye) 數據分析報告中也指出：有實力的品牌都希望提高對渠道的自控能力，通過一個(ge) 較小規模投資換取未來營銷渠道的可控力和競爭(zheng) 力，因此紛紛投資或將現有渠道收歸自有，或通過增加自建店和配貨中心來提高自有渠道比重。
記者經過采訪發現，直營模式並非隻為(wei) 上市公司的美特斯邦威和雅戈爾所青睞，一些成長型品牌，也成為(wei) 了直營模式的擁躉者。
“對於(yu) Steve & Vivian而言，直營模式將是一個(ge) 更為(wei) 實際的選擇。”寧波艾盛服飾有限公司旗下的女裝品牌Steve &
Vivian總經理王華祖在接受記者采訪時表示。
據介紹,定位於(yu) 中高端的Steve &
Vivian品牌，是浙江艾盛集團嚐試外貿轉型打造的自主品牌，正式投入運營不過兩(liang) 年時間，目前在全國一、二線城市的中高端百貨建立了18家直營店。
“中高端的品牌定位，格外需要品牌在初期，全麵規範標準化的運營流程。”王華祖表示,“另外，任何一個(ge) 品牌都需要養(yang) ，品牌商有耐心等，代理商未必可以等你三年，因此，對於(yu) 品牌培育初期而言，直營模式是最安全也是最負責任的做法。”
采用直營店模式，讓王華祖覺得“最省心”的地方在於(yu) ：通過公司營銷中心的信息部，他可以迅速掌握終端銷售反饋的實時數據，做出貨品調配的快速反應，單店運營的狀態“可控且透明”。
“我對目前直營模式的運營效率很滿意。”王華祖同時向記者透露，以去年Steve &
Vivian杭州銀泰百貨店為(wei) 例，僅(jin) 僅(jin) 40多平方米的專(zhuan) 櫃麵積，年銷售額達到了579萬(wan) 元，這對於(yu) 產(chan) 品單價(jia) 處於(yu) 中等檔位的成長型品牌而言，平效比已經相當不錯。
江蘇陽光時尚服飾有限公司總經理彭正東(dong) 同樣也表現出對“直營模式”的情有獨鍾。江蘇陽光集團的“世界名牌”陽光呢絨在業(ye) 內(nei) 赫赫有名，但此次涉水服裝，要實現從(cong) 製造品牌向終端零售渠道品牌的成功轉型，審慎的姿態非常重要。
“我們(men) 算過一筆賬，從(cong) 綜合成本核算來看，直營模式的毛利率會(hui) 比代理模式高50%左右。”彭正東(dong) 表示,“以庫存的掌控為(wei) 例，如果推出的某款產(chan) 品未被市場接受，我們(men) 可以很快做出促銷活動，以加快它的動銷率。但是透過代理商，我們(men) 就不能隨便做促銷活動，因為(wei) 要顧及他的毛利空間，這樣反而容易造成庫存積壓。”
“等時機成熟，我們(men) 很希望尋找到優(you) 秀的加盟代理商夥(huo) 伴，但建立標準化運營的直營模式是第一步。”彭正東(dong) 補充道。
代理商角色
注定要被“邊緣化”？
看上去，不管是成熟型品牌，還是成長型品牌，都在不同程度上傾(qing) 向於(yu) “直營渠道”的回歸，這對傳(chuan) 統意義(yi) 上的服裝品牌代理商而言，似乎並不是一個(ge) 好信號。
而國外奢侈品牌對中國代理商過於(yu) 審慎的態度，同樣加重了這樣的疑慮。去年，國外奢侈品牌逐漸收回代理權的現象比比皆是：傑尼亞(ya) 、Coach、Loewe、萬(wan) 寶龍……它們(men) 在加速“削藩”的同時，積極著手直營店的自我擴張，一時間讓立下汗馬功勞的代理商們(men) 懊惱不已。
難道，真的印證了那句魔咒：直營渠道的大舉(ju) 建立，預示了代理商與(yu) 品牌商之間要分家，在他們(men) 相識之初就早已經注定？
上海絲(si) 綢集團品牌發展有限公司旗下的LILY品牌總經理陳川並不認同這樣的疑慮。相反，他認為(wei) ：“代理商的力量會(hui) 越來越強大，也會(hui) 越來越專(zhuan) 業(ye) 。中國的內(nei) 銷市場太龐大，地區差異性太大，品牌商一定要學會(hui) 與(yu) 代理商合作。”
以LILY的現身說法來看，在全國200多家LILY專(zhuan) 賣店中，直營店數量占了三分之一，業(ye) 績貢獻率卻達到了一半以上。盡管如此，陳川並不認為(wei) 這足以說明代理商的角色將在未來淡出；相反，他認為(wei) ，在品牌發展的初期，品牌商必須預留一段時間來考察代理商的“從(cong) 業(ye) 動機”。隨著品牌的日臻成熟，必然帶動代理商的去粗存精，“越往後的代理商，必定是最好的”。
陳川甚至預言，中國服裝業(ye) 界將會(hui) 在不久的將來，出現數量更精、力量更強大、綜合素質更優(you) 的全國性“代理商寡頭”，隻要這些“代理商寡頭”存在，代理模式就不會(hui) 被“邊緣化”。
再看一心想做“中國版POLO”的福建男裝品牌七匹狼，盡管在七匹狼的2009年中期業(ye) 績年報中出現了在報告期內(nei) 新增直營店82家的數字，但已有的龐大代理商族群也未必認同“代理商被邊緣化”的觀點。
對於(yu) 七匹狼2009年中期財務報告，國金證券紡織與(yu) 服裝行業(ye) 首席分析師張斌也對七匹狼的代理商表現做出了中肯評價(jia) 。
“公司公布2009年中期業(ye) 績報告，實現營業(ye) 總收入約8.8億(yi) 元，同比增長4.14%，淨利潤9448萬(wan) 元，同比增長10.76%。省級代理商成為(wei) 了七匹狼抵禦危機的第一道屏障。公司省代通過招聘新的2級和3級代理商實現低風險擴張，為(wei) 2010年以後的複蘇打下基礎。”張斌分析道。
七匹狼集團的相關(guan) 負責人在接受本報記者采訪時也表示，外界看到七匹狼正在加快直營渠道建設，與(yu) 以往區域經銷商為(wei) 主的發展模式似有衝(chong) 突，但實際上並非不可調和的矛盾，目前七匹狼的直營市場與(yu) 代理商市場已經呈現出一種互補的效果。
這意味著，在經濟氣候不佳的時期，代理商並非總是在扮演“拖後腿”的角色，說代理模式“功成身退”為(wei) 時過早。
法國五聯合時尚品牌規劃機構的高級品牌運營谘詢顧問鄭磊的觀點則更具“危機”意識。在他看來，“分家”未必總是兩(liang) 者的宿命，“洗牌”卻是代理商必須麵對的事實。
“當品牌為(wei) 市場消費群體(ti) 所認可後，企業(ye) 在這個(ge) ‘蹺蹺板’的遊戲中會(hui) 處於(yu) 決(jue) 定性位置。”鄭磊表示，“在這種情況下，代理商必將麵臨(lin) 優(you) 勝劣汰的洗牌。”
鄭磊認為(wei) ，品牌企業(ye) 與(yu) 代理商之間的關(guan) 係，更多地集結於(yu) 品牌在銷售市場中利益區間的容量，如果這個(ge) 利益區間的增長速度減緩，那麽(me) 占優(you) 勢的一方即會(hui) 利用自身獨有的資源去製約另一方的利益獲取。從(cong) 現實來看，品牌商更具優(you) 勢，原因在於(yu) ，它們(men) 擁有“絕對的品牌
