在國際金融危機的走勢撲朔迷離、前程難以預測的今天，越來越多的中國印染企業開始意識到，要在全球化的競爭中求得生存與發展，需要更多的優勢與能力，而不僅僅是單純地一味降低成本，其中最重要的是印染企業的整體贏利能力，通俗地說，也就是通過什麽方式能賺錢。應該看到，早在十多年前，“信息爆炸"的衝擊波，已經使得許許多多的中國印染企業為資本運營、信息增值、外包加工、OEM、優化產業鏈、重組價值鏈、CRM等新老名詞及其代表的賺錢意義激動不已，更為IT（信息技術）、BT（生物技術）、納米技術而沉湎。
然而，時至今日，又有幾家企業為此建立了自己的可持續發展能力呢？有的企業付出了慘重的代價，但一無所獲或者隻獲得了一個空虛的名聲，甚至有的企業就在這種“無主見”的“改革”中失去了航向及至生存基礎，而關鍵的問題就在於缺乏有效的贏利模式。
在以市場化為取向的現代贏利戰略的範圍中，一言以蔽之，贏利模式就是印染企業將資金、人才、技術、品牌、外部資源等要素巧妙而有機地整合在一起並為企業創造價值的獨有經營模式，是一個動態的有機係統。說得通俗一些，就是以此賺到錢，而且是可持續地賺錢。那些成功地應對金融危機的挑戰和機遇，獲得連續性賺錢、生存和發展的印染企業，都具有這樣的特點。
全局性贏利戰略思維
印染企業快速發展的戰略核心其實就是企業獨特的贏利賺錢模式，雖然說千人千麵，每一家企業都有它自己發展的贏利賺錢戰略，但是根本的方麵仍舊是一條，即“開拓並且不斷占領正在演變的印染大市場”。具體細分，可以發現五條相互推動的軌跡。
第一條軌道，盡早進入不斷演變的大市場，使之能夠成為印染行業標準的“好”、“優”產品，促進新市場的形成。
由於印染企業各自所處的發展階段不同，即使在同一印染市場上、同一印染行業中，不同企業在認識差別上的不同，導致了一些企業和新技術、新產品的擦肩而過。
第二條軌道，不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。印染新產品的誕生主要來自於印染突破性新技術的出現和全球連續不斷的科技進步。
在印染業的發展中，新產品的改進、替代舊產品並不是憑空想象，而是在一定的技術推動的條件下進行的。因此技術機會也給科技型印染企業帶來機遇，當然它需要相應的資金實力的支持、需要企業家才能的發掘，和專利的直接作用。
第三條軌道，推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。
第四條軌道，充分發揮作為新產品和關聯產品的標準供應商的優勢。
第五條軌道，整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。
利潤點、線、區的結合是贏利模式的核心。為此，企業不僅對內部價值鏈進行整合，而且注重對企業價值創造的管理，既要把握利潤點，還要確保利潤線，開拓利潤區，其關鍵是必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合或產業組合，從而實現企業價值的最大化。組合的構成取決於現金流量的平衡和長遠的戰略目標。
高明的資源動作能力
印染企業要做到整體贏利或在發展的某一階梯時就實現賺錢效應，資源運作能力是贏利模式的基礎，也是直接影響長遠贏利能力的關鍵環節。企業有了優秀的人力資源，隻能說具備了發展的推動力，但不代表全部所需資源的自動到位。隻有人、財、物資源的有效組合，才能形成巨大的威力。印染企業家需要有足夠的智慧“吞吐”能力和“吸納”功能，使核心與外殼實現最佳組合、使空間與時間實現最佳組合、使傳統與新生實現最佳組合、使正麵與反麵實現最佳組合。
當然思想是行動的先導，隻有觀念更新了才會有資源運作的變革。在金融危機改變了印染市場發展環境的條件下，印染企業之間的競爭、中國印染和國際印染業的競爭，不再是大企業吞並小企業，而是反應快的企業吞並反應慢的企業。這就要求印染企業具有快速反應能力和較高的靈活性，而這些正是中外大型企業和高度集成企業的不足之處。
由於任何印染企業的資源都是有限的，幾乎沒有哪家企業能夠承受得起一切運作成本，為此應決定好企業的核心競爭附件是什麽，善用自己的資源，做自己最願意、最擅長的工作，這也就是所謂的“術有專攻”、“有所作為，有所不為”。如果把印染企業視作一個個獨立的資源運作係統，那麽，印染企業的贏利賺錢模式的實現不僅取決於資源轉換的數量，而且取決於資源轉換的時間。印染企業不是萬能的，有所舍，才能有所得，許許多多的印染企業正在發現即使傾其所有地超負荷使用，也很難趕得上市場變化的步伐。
精細化的贏利思路
精細化首先是全球金融危機形勢下的需要。現在印染企業成本加大、財務風險擴大、利潤空間縮小，需要一種精細的態度。其次，印染企業應有追求完美的精神。
剖析所謂的精細化，就是以法律法規為依據，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、快捷的規範與控製。管理的思路是：摒棄傳統的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創新的基本目標，用具體、明確的量化標準，取代籠統、模糊的管理要求，改變經驗式的管理模式，將量化的管理變成有形的管理，利用量化的數據規範管理者的行為，並對管理進程進行導引、調節、控製，從而便於及時發現問題，及時矯正管理行為。
精細化體現的是一個“ 細”字，古人就提倡“天下大事，必作於細。天下難事，必成於易”。無論做人、做事，都要注重細節，從小事做起，這是實踐驗證了的。對企業來說，不缺乏雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者。不缺少各類規章製度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。所以，就必須改變心浮氣躁、淺嚐輒止的毛病，在精細化上下功夫。
金融危機不斷衝擊的負麵效應路人皆知，但它同時能自發地引導市場培養、培育出一批經得起風波的印染企業實體和堅強有力的企業家群體。在市場機製下，經過優勝劣汰的選擇，一些有才能的印染企業家會脫穎而出，金融危機的市場機會最終結果，還是為企業下一步的贏利創新提供空間。
然而，時至今日，又有幾家企業為此建立了自己的可持續發展能力呢？有的企業付出了慘重的代價，但一無所獲或者隻獲得了一個空虛的名聲，甚至有的企業就在這種“無主見”的“改革”中失去了航向及至生存基礎，而關鍵的問題就在於缺乏有效的贏利模式。
在以市場化為取向的現代贏利戰略的範圍中，一言以蔽之，贏利模式就是印染企業將資金、人才、技術、品牌、外部資源等要素巧妙而有機地整合在一起並為企業創造價值的獨有經營模式，是一個動態的有機係統。說得通俗一些，就是以此賺到錢，而且是可持續地賺錢。那些成功地應對金融危機的挑戰和機遇，獲得連續性賺錢、生存和發展的印染企業，都具有這樣的特點。
全局性贏利戰略思維
印染企業快速發展的戰略核心其實就是企業獨特的贏利賺錢模式，雖然說千人千麵，每一家企業都有它自己發展的贏利賺錢戰略，但是根本的方麵仍舊是一條，即“開拓並且不斷占領正在演變的印染大市場”。具體細分，可以發現五條相互推動的軌跡。
第一條軌道，盡早進入不斷演變的大市場，使之能夠成為印染行業標準的“好”、“優”產品，促進新市場的形成。
由於印染企業各自所處的發展階段不同，即使在同一印染市場上、同一印染行業中，不同企業在認識差別上的不同，導致了一些企業和新技術、新產品的擦肩而過。
第二條軌道，不斷改進新產品，定期淘汰舊產品。印染新產品的誕生主要來自於印染突破性新技術的出現和全球連續不斷的科技進步。
在印染業的發展中，新產品的改進、替代舊產品並不是憑空想象，而是在一定的技術推動的條件下進行的。因此技術機會也給科技型印染企業帶來機遇，當然它需要相應的資金實力的支持、需要企業家才能的發掘，和專利的直接作用。
第三條軌道，推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，以保證公司產品成為或繼續成為行業標準。
第四條軌道，充分發揮作為新產品和關聯產品的標準供應商的優勢。
第五條軌道，整合、拓寬並簡化產品以進入新的大規模市場。
利潤點、線、區的結合是贏利模式的核心。為此，企業不僅對內部價值鏈進行整合，而且注重對企業價值創造的管理，既要把握利潤點，還要確保利潤線，開拓利潤區，其關鍵是必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合或產業組合，從而實現企業價值的最大化。組合的構成取決於現金流量的平衡和長遠的戰略目標。
高明的資源動作能力
印染企業要做到整體贏利或在發展的某一階梯時就實現賺錢效應，資源運作能力是贏利模式的基礎，也是直接影響長遠贏利能力的關鍵環節。企業有了優秀的人力資源，隻能說具備了發展的推動力，但不代表全部所需資源的自動到位。隻有人、財、物資源的有效組合，才能形成巨大的威力。印染企業家需要有足夠的智慧“吞吐”能力和“吸納”功能，使核心與外殼實現最佳組合、使空間與時間實現最佳組合、使傳統與新生實現最佳組合、使正麵與反麵實現最佳組合。
當然思想是行動的先導，隻有觀念更新了才會有資源運作的變革。在金融危機改變了印染市場發展環境的條件下，印染企業之間的競爭、中國印染和國際印染業的競爭，不再是大企業吞並小企業，而是反應快的企業吞並反應慢的企業。這就要求印染企業具有快速反應能力和較高的靈活性，而這些正是中外大型企業和高度集成企業的不足之處。
由於任何印染企業的資源都是有限的，幾乎沒有哪家企業能夠承受得起一切運作成本，為此應決定好企業的核心競爭附件是什麽，善用自己的資源，做自己最願意、最擅長的工作，這也就是所謂的“術有專攻”、“有所作為，有所不為”。如果把印染企業視作一個個獨立的資源運作係統，那麽，印染企業的贏利賺錢模式的實現不僅取決於資源轉換的數量，而且取決於資源轉換的時間。印染企業不是萬能的，有所舍，才能有所得，許許多多的印染企業正在發現即使傾其所有地超負荷使用，也很難趕得上市場變化的步伐。
精細化的贏利思路
精細化首先是全球金融危機形勢下的需要。現在印染企業成本加大、財務風險擴大、利潤空間縮小，需要一種精細的態度。其次，印染企業應有追求完美的精神。
剖析所謂的精細化，就是以法律法規為依據，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、快捷的規範與控製。管理的思路是：摒棄傳統的粗放式管理模式，把提高管理效能作為管理創新的基本目標，用具體、明確的量化標準，取代籠統、模糊的管理要求，改變經驗式的管理模式，將量化的管理變成有形的管理，利用量化的數據規範管理者的行為，並對管理進程進行導引、調節、控製，從而便於及時發現問題，及時矯正管理行為。
精細化體現的是一個“ 細”字，古人就提倡“天下大事，必作於細。天下難事，必成於易”。無論做人、做事，都要注重細節，從小事做起，這是實踐驗證了的。對企業來說，不缺乏雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者。不缺少各類規章製度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。所以，就必須改變心浮氣躁、淺嚐輒止的毛病，在精細化上下功夫。
金融危機不斷衝擊的負麵效應路人皆知，但它同時能自發地引導市場培養、培育出一批經得起風波的印染企業實體和堅強有力的企業家群體。在市場機製下，經過優勝劣汰的選擇，一些有才能的印染企業家會脫穎而出，金融危機的市場機會最終結果，還是為企業下一步的贏利創新提供空間。
