梳理行業抵禦金融危機的先進經驗，創新是至關重要的一條。這既是不久前中國紡織工業協會“創新人物年會”滲透的理念，也是產業鏈各層麵殊途同歸的共識。
時至今日，“創新”這個在過去十年被廣為追捧的信條，有必要在意識領域、實操步驟上做一番擴充和精進。敬畏創新已然成為曆史，更多成長性企業撇開對其重要性的考證，直接進入將口號轉變為經濟效益的現實挑戰。
一家谘詢機構在調查研究了全球研發投入排名前1000位的企業後得出結論：2006年以前，沒有任何統計數據表明企業的研發投入和業績水平存在關聯，包括銷售增長、毛利率、企業利潤、市場占有率或股票收益。然而，在2009年度中國紡織創新人物名錄中，刨除兩所院校和兩個集群，剩餘16家產生創新人物的企業母體均在業績方麵表現卓著。
以其中的上市公司代表魯泰為例，科技投入占銷售收入5%的比例在遭遇危機時並未縮水；2009年企業營業收入48.6億元,利潤6.76億元,利潤率13.9%。再以受危機衝擊相對猛烈的紡機行業代表同和為例，在去年整個棉紡成套設備最困難的時候，自掏8500萬元落實技改，2009年企業銷售收入同比增長50%，利潤率16%。
宏觀統計顯示，到2009年底，行業1/3規模以上企業平均利潤率8%以上，約4000戶左右的企業平均利潤率16%，綜合主營業務的利潤還要超過這個數，高增長的支撐因素在於科技含量、品牌優勢以及營銷網絡、供應鏈和管理模式等不同領域的創新。
可量化，才可管理。僅從經營業績的籠統指標衡量企業的創新績效，顯然已不能滿足越來越係統化、常規化的創新發展模型。像國外某些先進企業那樣將創新途徑上的各階段指標進行細化，對眼下的中國紡織企業而言還相當遙遠。在論壇近3個小時的交流中，記者收獲了豐富的創新途徑，卻沒有發現一家企業在對“創新”實施管理上展開實踐。
現實是，一些針對創新產出的測量正逐漸被采用，如企業在過去一年中推出的新產品、新服務、新業務類型的數量及其占總收入的比例，創新為企業帶來的成本和價格優勢等。而關於創新投入的測量還未列入議程，如企業用於創新項目的工時比重、資金預算比重、創意從提交到成型再到商業運營所花費的平均時間等。
大可不必被這種管理強度嚇到。有人說，“創新”此刻的處境如同當年的“質量”，在全麵質量管理提出前的10年去拜訪傳統製造企業你會發現，質量從一開始就沒有被嚴格衡量和設計到產品中去，更妄談成為決定管理薪酬的重要因素，甚至除了專門的質量部門，一線員工都沒有參與其中的權利和機會。
從這個角度講，眼下的行業創新已跨越捕捉偶然性的初級階段。企業意識到：創新途徑的前端要盡量拓寬，通過把成本創新、技術創新、產品創新、管理創新、市場創新、產業鏈創新、商業模式創新等手段“自由組合”，形成競爭者難以複製的創新層級；其次，在企業內部注入創新基因，把創新從一個職能部門的工作、極少數決策者的行為，發展成具有全員效應的強大慣性；同時把創新的觸角伸向外部，目標定格在多元化思想最大化。
杜鈺洲會長說，我們要做那些有起點和路線圖的事情。套用到行業創新領域，不妨把企業已然覺悟並實踐的“創新組合”作為起點，再將形成與之配套的“創新管理”視為路線圖。當創新組合的能力與創新管理的水平無限趨近的時候，以“投入+產出”的全麵指標矩陣衡量創新的效益，也就不再是天方夜譚。
時至今日，“創新”這個在過去十年被廣為追捧的信條，有必要在意識領域、實操步驟上做一番擴充和精進。敬畏創新已然成為曆史，更多成長性企業撇開對其重要性的考證，直接進入將口號轉變為經濟效益的現實挑戰。
一家谘詢機構在調查研究了全球研發投入排名前1000位的企業後得出結論：2006年以前，沒有任何統計數據表明企業的研發投入和業績水平存在關聯，包括銷售增長、毛利率、企業利潤、市場占有率或股票收益。然而，在2009年度中國紡織創新人物名錄中，刨除兩所院校和兩個集群，剩餘16家產生創新人物的企業母體均在業績方麵表現卓著。
以其中的上市公司代表魯泰為例，科技投入占銷售收入5%的比例在遭遇危機時並未縮水；2009年企業營業收入48.6億元,利潤6.76億元,利潤率13.9%。再以受危機衝擊相對猛烈的紡機行業代表同和為例，在去年整個棉紡成套設備最困難的時候，自掏8500萬元落實技改，2009年企業銷售收入同比增長50%，利潤率16%。
宏觀統計顯示，到2009年底，行業1/3規模以上企業平均利潤率8%以上，約4000戶左右的企業平均利潤率16%，綜合主營業務的利潤還要超過這個數，高增長的支撐因素在於科技含量、品牌優勢以及營銷網絡、供應鏈和管理模式等不同領域的創新。
可量化，才可管理。僅從經營業績的籠統指標衡量企業的創新績效，顯然已不能滿足越來越係統化、常規化的創新發展模型。像國外某些先進企業那樣將創新途徑上的各階段指標進行細化，對眼下的中國紡織企業而言還相當遙遠。在論壇近3個小時的交流中，記者收獲了豐富的創新途徑，卻沒有發現一家企業在對“創新”實施管理上展開實踐。
現實是，一些針對創新產出的測量正逐漸被采用，如企業在過去一年中推出的新產品、新服務、新業務類型的數量及其占總收入的比例，創新為企業帶來的成本和價格優勢等。而關於創新投入的測量還未列入議程，如企業用於創新項目的工時比重、資金預算比重、創意從提交到成型再到商業運營所花費的平均時間等。
大可不必被這種管理強度嚇到。有人說，“創新”此刻的處境如同當年的“質量”，在全麵質量管理提出前的10年去拜訪傳統製造企業你會發現，質量從一開始就沒有被嚴格衡量和設計到產品中去，更妄談成為決定管理薪酬的重要因素，甚至除了專門的質量部門，一線員工都沒有參與其中的權利和機會。
從這個角度講，眼下的行業創新已跨越捕捉偶然性的初級階段。企業意識到：創新途徑的前端要盡量拓寬，通過把成本創新、技術創新、產品創新、管理創新、市場創新、產業鏈創新、商業模式創新等手段“自由組合”，形成競爭者難以複製的創新層級；其次，在企業內部注入創新基因，把創新從一個職能部門的工作、極少數決策者的行為，發展成具有全員效應的強大慣性；同時把創新的觸角伸向外部，目標定格在多元化思想最大化。
杜鈺洲會長說，我們要做那些有起點和路線圖的事情。套用到行業創新領域，不妨把企業已然覺悟並實踐的“創新組合”作為起點，再將形成與之配套的“創新管理”視為路線圖。當創新組合的能力與創新管理的水平無限趨近的時候，以“投入+產出”的全麵指標矩陣衡量創新的效益，也就不再是天方夜譚。
