截止2011年，雅戈爾旗下已經擁有YOUNGOR、MAYOR& YOUNGOR、YOUNGOR CEO、GY、“漢麻世家”和Hart Schaffner Marx等六個品牌
當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利於擴大企業市場經營的份額，但並不是所有企業都能多品牌運作
在CHIC2011期間，雅戈爾、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克蘭帝等品牌在做好主打品牌的同時，都在進行多品牌的經營。
“尋找企業再發展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”是大多數進行多品牌運作企業的樸素設想。
企業期望“多子多福”
在多品牌的道路上，杉杉集團從90年代末期即開始多品牌經營的嚐試，國內其它眾多有實力的品牌服裝企業近年來也相繼跟上。
從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業還在運作六個服飾品牌。
“博洋的多品牌之路，出於兩方麵的考慮。”博洋董事長吳惠君在接受記者采訪時表示。
一是市場越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處於不同的狀態，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風格，這是市場成熟的表現。這個市場會被更多的品牌分化，如果單品牌運作隻能抓住一小部分，隻能盡可能把這部分放大，這對集團有一定的局限。
博洋的第二個考慮是，多品牌可以為企業留住更多的人才。
“我們做唐獅，很多人的興趣在做時尚女裝，在做高端，這個平台是我們無法給的，可能隻能做到設計總監，沒有辦法再提升，很多優秀的人才隻能流失，這也是前些年我親眼看到的現象，於是我把這些人召集起來創立新的品牌。”吳惠君說。
除了滿足消費者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業的力量。單一品牌在同一商業街中能操作的店麵數量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的展示接觸機會，而且在很多其它大型的商業終端如商場百貨店等，幾個品牌聯手出擊，把競爭對手包圍在其中。
同時，多品牌還可以采取共進退的策略，這無疑也增加了許多與強勢商場、百貨終端等談判的砝碼。
當然，市場在不斷變化，消費需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調整，當單一品牌的經營達到一定市場幅度，進行舊有品牌延伸與新品牌的創建，無疑成為服裝企業獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。
另外，一般大型多品牌化經營的集團公司都已經成功上市，因此企業在交易市場中是否具有活躍的表現，也成為了股票購買者所關注的內容之一。而經營多個品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本轉變為有型的資產，乃至通過張揚的市場表現形式，將企業與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。
當企業在市場經營一定時限之後，無論是其在經營當地的背景資源還是社會資源都已經形成了一定的積澱，而在市場中的渠道資源與經營資源在部分品牌產品之中是可以共享的。隻需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發揮舊有資源、渠道的剩餘價值。
這些無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。
遭遇成長的煩惱
然而很多企業在實施多品牌過程中常常是摸著石頭過河，走一步看一步。實際上，企業從創牌之初就應將品牌的定位和整個運作考慮清楚。
同一企業引入“一品多牌”的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等於自己打自己，毫無意義，各品牌之間實施嚴格的市場區隔並協同對外，兄弟之間不打架。新品牌的獨特賣點應有足夠的吸引力。
人們往往把原來品牌的成功經驗帶到新品牌中去，但市場不一樣，顧客不一樣，通路不一樣，前導的原輔料、設計、策劃都不同，很難借鑒原來品牌的經驗，一味的複製是很容易失敗的，企業必須根據新品牌的定位重新去做行銷和策劃。
“我們每個品牌都是在獨立運作，品牌的運作方式有很多不同之處，有的是自加工，有的是貼牌；有的是自己做設計，有的是設計外包；有的品牌注重營銷，而有的品牌注重設計。品牌的個性化就是這樣來的。”吳惠君說。
博洋集團旗下的品牌德瑪納是從市場的角度切入，即市場在哪，消費者的需求是什麽，去迎合消費者的口味，完全是市場導向。德瑪納的網點開得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的運作模式。但另一個女裝品牌33LAYER則是一個設計師品牌，最核心和側重點就在設計和工藝上，在這方麵投入很大資金，整合個性元素，以此來挖掘市場，執著地做自己的東西，讓消費者來追隨。不同的切入點成為兩個品牌的最基本區隔。
上海傑信營銷谘詢有限公司總經理翁向東表示，每一品牌所麵對的細分市場具有規模性，企業專門發展出一個品牌去爭奪某一細分市場，若這一細分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，就無法實施“一品多牌”策略；順應市場的需要及時調整品牌數量與定位，消費者的需求在不斷變化之中，有些品牌細分市場可能會萎縮，這時就要剔除這一品牌或進行品牌再定位。
同時，進行多品牌運作的公司往往規模較大，有充足的資金積累，並且已經成功地運作了一個品牌，在推出新品牌最需要解決的並不是資金問題和實力問題，而是“創新精神”。
“一個新品牌的誕生，企業最需要解決的問題依然是在創新上麵。”波司登國際控股有限公司董事長高德康表示，而企業要創新就需要有一支敢想、敢做，同時又一切以消費者為中心的團隊。
吳惠君同樣強調了人才的重要。
“其實做多品牌最關鍵的就是人的問題，簡單的複製肯定不行。對這個風格的服裝，對要表達的東西，隻有非常高熱情的人才能把它做好。人的問題是在做多品牌時最先需要考慮的，我們是先有了人才儲備才去做新品牌。”吳惠君說。
當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利於擴大企業市場經營的份額，但並不是所有企業都能多品牌運作。多品牌運作需要規避相應的風險，否則“把雞蛋放在不同的籃子裏”的美妙設想隻能是一廂情願。
當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利於擴大企業市場經營的份額，但並不是所有企業都能多品牌運作
在CHIC2011期間，雅戈爾、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克蘭帝等品牌在做好主打品牌的同時，都在進行多品牌的經營。
“尋找企業再發展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”是大多數進行多品牌運作企業的樸素設想。
企業期望“多子多福”
在多品牌的道路上，杉杉集團從90年代末期即開始多品牌經營的嚐試，國內其它眾多有實力的品牌服裝企業近年來也相繼跟上。
從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業還在運作六個服飾品牌。
“博洋的多品牌之路，出於兩方麵的考慮。”博洋董事長吳惠君在接受記者采訪時表示。
一是市場越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處於不同的狀態，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風格，這是市場成熟的表現。這個市場會被更多的品牌分化，如果單品牌運作隻能抓住一小部分，隻能盡可能把這部分放大，這對集團有一定的局限。
博洋的第二個考慮是，多品牌可以為企業留住更多的人才。
“我們做唐獅，很多人的興趣在做時尚女裝，在做高端，這個平台是我們無法給的，可能隻能做到設計總監，沒有辦法再提升，很多優秀的人才隻能流失，這也是前些年我親眼看到的現象，於是我把這些人召集起來創立新的品牌。”吳惠君說。
除了滿足消費者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業的力量。單一品牌在同一商業街中能操作的店麵數量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的展示接觸機會，而且在很多其它大型的商業終端如商場百貨店等，幾個品牌聯手出擊，把競爭對手包圍在其中。
同時，多品牌還可以采取共進退的策略，這無疑也增加了許多與強勢商場、百貨終端等談判的砝碼。
當然，市場在不斷變化，消費需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調整，當單一品牌的經營達到一定市場幅度，進行舊有品牌延伸與新品牌的創建，無疑成為服裝企業獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。
另外，一般大型多品牌化經營的集團公司都已經成功上市，因此企業在交易市場中是否具有活躍的表現，也成為了股票購買者所關注的內容之一。而經營多個品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本轉變為有型的資產，乃至通過張揚的市場表現形式，將企業與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。
當企業在市場經營一定時限之後，無論是其在經營當地的背景資源還是社會資源都已經形成了一定的積澱，而在市場中的渠道資源與經營資源在部分品牌產品之中是可以共享的。隻需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發揮舊有資源、渠道的剩餘價值。
這些無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。
遭遇成長的煩惱
然而很多企業在實施多品牌過程中常常是摸著石頭過河，走一步看一步。實際上，企業從創牌之初就應將品牌的定位和整個運作考慮清楚。
同一企業引入“一品多牌”的終極目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯手對外奪取競爭者的市場份額。如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等於自己打自己，毫無意義，各品牌之間實施嚴格的市場區隔並協同對外，兄弟之間不打架。新品牌的獨特賣點應有足夠的吸引力。
人們往往把原來品牌的成功經驗帶到新品牌中去，但市場不一樣，顧客不一樣，通路不一樣，前導的原輔料、設計、策劃都不同，很難借鑒原來品牌的經驗，一味的複製是很容易失敗的，企業必須根據新品牌的定位重新去做行銷和策劃。
“我們每個品牌都是在獨立運作，品牌的運作方式有很多不同之處，有的是自加工，有的是貼牌；有的是自己做設計，有的是設計外包；有的品牌注重營銷，而有的品牌注重設計。品牌的個性化就是這樣來的。”吳惠君說。
博洋集團旗下的品牌德瑪納是從市場的角度切入，即市場在哪，消費者的需求是什麽，去迎合消費者的口味，完全是市場導向。德瑪納的網點開得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的運作模式。但另一個女裝品牌33LAYER則是一個設計師品牌，最核心和側重點就在設計和工藝上，在這方麵投入很大資金，整合個性元素，以此來挖掘市場，執著地做自己的東西，讓消費者來追隨。不同的切入點成為兩個品牌的最基本區隔。
上海傑信營銷谘詢有限公司總經理翁向東表示，每一品牌所麵對的細分市場具有規模性，企業專門發展出一個品牌去爭奪某一細分市場，若這一細分市場的容量較小，銷售額尚不足以支持一個品牌成功推廣和生存所需的費用，就無法實施“一品多牌”策略；順應市場的需要及時調整品牌數量與定位，消費者的需求在不斷變化之中，有些品牌細分市場可能會萎縮，這時就要剔除這一品牌或進行品牌再定位。
同時，進行多品牌運作的公司往往規模較大，有充足的資金積累，並且已經成功地運作了一個品牌，在推出新品牌最需要解決的並不是資金問題和實力問題，而是“創新精神”。
“一個新品牌的誕生，企業最需要解決的問題依然是在創新上麵。”波司登國際控股有限公司董事長高德康表示，而企業要創新就需要有一支敢想、敢做，同時又一切以消費者為中心的團隊。
吳惠君同樣強調了人才的重要。
“其實做多品牌最關鍵的就是人的問題，簡單的複製肯定不行。對這個風格的服裝，對要表達的東西，隻有非常高熱情的人才能把它做好。人的問題是在做多品牌時最先需要考慮的，我們是先有了人才儲備才去做新品牌。”吳惠君說。
當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利於擴大企業市場經營的份額，但並不是所有企業都能多品牌運作。多品牌運作需要規避相應的風險，否則“把雞蛋放在不同的籃子裏”的美妙設想隻能是一廂情願。
