在業內，三陽紡織公司規模不算大，曆史也不算久，但卻是一家有特點的企業。
這種特點體現在公司產品定位，生產組織和營銷模式的獨具一格上。從2003年成立以來，三陽紡織有限公司一直堅持“生產少量產品，服務少數客戶”的高端產品定位，即使在金融危機時期高端紡織品市場低迷的情況下，公司的定位都沒有動搖。今年公司擴建倍撚項目，300台（6萬錠）的倍撚產能使三陽紡織成為國內獨家專業倍撚企業，同時，公司一次性引進8台（(1000錠)賜來福並線機，這也是國內獨家。在市場營銷方麵，三陽公司走了一條先難後易的品牌借力路線，借力於雅戈爾、魯泰等高端企業的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。
差異化的發展理念貫穿了三陽紡織生產、營銷、投資等各個環節，也推動了三陽的快速發展。
在不久前召開的2011年全國色織布行業年會上，被譽為“思想家”的三陽紡織有限公司總經理徐建民闡述了他關於轉型調整的思考，再次引起業內企業家的共鳴。
“認識上的差距就是機遇”
在今年年初，市場形勢還好的時候，徐建民就認為2011年的發展形勢要用“山雨欲來風滿樓”來形容。他預測，為了控製通脹，采取差別化利率、提高存款準備金率和加息成為必然，這將給紡織企業帶來非常大的壓力和挑戰。
當棉紡織企業普遍陷入困局，有的企業開始怨天尤人的時候，徐建民依然保持著一貫的理性態度：“都在這一片天底下，大環境應該是一樣的，隻不過對環境的認識角度和管理方式不一樣，用通俗的話來講就是‘認識上的差距就是機遇’。如果你把它看成是消極的，那麽你的心態就會消極，你的措施就會消極；如果你從另一個角度把它看成是一種提升的潛質，有可能心態就是積極的。”他認為，目前市場形勢不佳正是轉型的最好時機。因為隻有當企業的生存發展受到威脅時才更有轉變的動力。
徐建民認為，市場情況不好，其實就是供需關係出現問題，最終結果就是企業與企業的競爭加劇。而要在競爭中勝出，不外乎采取兩種方式，一種是提升質量，一種是完善銷售渠道。非常時期非常對策，對內三陽紡織從年初開始抓“管理目標升級”，向行業標杆看齊，找準發展方向；對外明確目標客戶，拿專業力量來服務專業客戶，將產品營銷上升到公關營銷。
“管理和發展是永恒的主題”
進入2011年以來，棉紡織行業麵臨著原料價格波動、國內通貨膨脹、國際經濟不景氣等諸多不利因素，嚴峻的形勢更凸顯出行業和企業調整轉型的緊迫。三陽紡織也按著既定的目標，加快調整的步伐。
針對2010年公司暴露出來的短板，三陽紡織提出了“提升標準、嚴肅流程”的管理理念，緊緊圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方麵開展工作。
徐建民說：“管理升級具體細化就是管理標準升級。沒有標準就沒有管理而言，管理的標準不一樣，管理最後的結果就不一樣。我們從年初就開始提管理標準升級，因為這個時候提是一個非常好的時期。整個市場形勢不好，企業壓力比較大，這個時候實現標準升級能有效減少一部分消極成本。”
徐建民認為，管理非常重要的是機製問題，要形成良好的機製，一定要有細化、量化、強化的標準。“我們的標準非常簡單，就是產品質量標準看同行中最好的，消耗的標準也要看同行中水平最高的，一對比就能看出差距。不論是消耗指標，還是質量指標，我們都要看齊國內龍頭企業。”
樹立了高標準之後，三陽紡織實行了“三化”，即量化任務、細化分工、強化製衡。首先對目標任務進行量化，例如設備效率、原料消耗等各個方麵都要製定出詳細的數據標準；然後將量化的任務詳細分解到各責任主體；最後對責任主體的任務完成情況進行評價與處置。
“管理和發展是企業永恒的主題”，談到企業發展，傳統概念就是通過投入大量的資金購進大量的新設備來實現產能的擴大，這往往會形成一些閑置資源的浪費。在行業轉型期，三陽紡織的發展，沒有大的資金投入，而是圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方麵，在引入先進技術的同時，把原有的閑置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，其關鍵是按照價值規律有效整合資源。
徐建民認為，現在資源越來越缺乏，繼續沿用大量用人、大量耗費原材料的粗放型發展模式，後果是很可怕的。所以，通過有效的手段整合資源是當前行之有效的措施。在整合內部資源過程中，三陽紡織始終堅持高端戰略，主要生產高支紗，高支紗意味著對原料和人力的節約，在眼下以及長遠的棉花、人力緊缺的形勢下，這是資源節約最直接最有效的方式。在挖掘潛能上，通過“提效”和“向空閑設備要效率”兩個方麵入手，把潛在的設備資源、土地資源、廠房資源、人力資源等最大限度發揮出來。
在三陽倍撚擴建項目中，企業僅僅投入了少量資金增加和更新了部分設備，把原有的設備潛能、廠房資源挖掘出來，使得設備效率、管理資源、空間資源、營銷資源等多個要素的作用發揮最大化，進而實現單位成本的大幅降低，將企業發展向集約化目標推進了一大步。
“產品營銷轉變為公關營銷”
在三陽紡織公司的發展曆程中，“差異化”是中心詞。在發展初期，三陽紡織以差異化思維運作傳統企業，通過硬件高投入實現了運營低成本，實現了快速發展。進入成熟期，三陽紡織仍以差異化的管理理念來提升企業競爭力。正如徐建民多次提到的：“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業效果。三陽紡織從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。”
成立8年來，三陽紡織公司逐步探索和完善了“1+1+2”經營模式，即堅持100%的高端定位，保證投資產能100%高效運行，建設相當於自身產能規模200%的市場網絡。在市場營銷方麵，公司走了一條先難後易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發揮意見領袖的作用，即借力於雅戈爾、魯泰等高端企業的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。2009年金融危機時期，三陽紡織與優勢高端企業的這種合作大大提升了公司駕馭風險的能力，凝聚了一批重點客戶。通過強強聯合，相互借鑒對方的理念和渠道經驗，初步建立其企業聯盟，互為市場，互為資源，保證了企業的生存。
徐建民認為，傳統的營銷模式麵臨著變革，應從產品營銷轉變為公共關係營銷。2011年，三陽紡織以目標客戶為方向，建立供應鏈、生產協作鏈、分銷鏈三者間的協作聯盟公共關係，重點關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值，實現資源互補、相互依賴。
以差異化的思維，三陽紡織順利地完成了實體經營，同時也奠定了品牌經營的基礎，而資本經營仍是三陽紡織未來的目標。
徐建民說：“不久的將來，資本市場將會改變傳統產業競爭的遊戲規則，今天的投入正是為未來的競爭打下基礎。”在未來的藍圖中，資本經營是三陽紡織發展到一定程度的必然歸宿。通過整合行業資源，擴充資本市場，來提升企業的競爭力，這既是品牌建設的延伸，更是企業的“發展之本”。
這種特點體現在公司產品定位，生產組織和營銷模式的獨具一格上。從2003年成立以來，三陽紡織有限公司一直堅持“生產少量產品，服務少數客戶”的高端產品定位，即使在金融危機時期高端紡織品市場低迷的情況下，公司的定位都沒有動搖。今年公司擴建倍撚項目，300台（6萬錠）的倍撚產能使三陽紡織成為國內獨家專業倍撚企業，同時，公司一次性引進8台（(1000錠)賜來福並線機，這也是國內獨家。在市場營銷方麵，三陽公司走了一條先難後易的品牌借力路線，借力於雅戈爾、魯泰等高端企業的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。
差異化的發展理念貫穿了三陽紡織生產、營銷、投資等各個環節，也推動了三陽的快速發展。
在不久前召開的2011年全國色織布行業年會上，被譽為“思想家”的三陽紡織有限公司總經理徐建民闡述了他關於轉型調整的思考，再次引起業內企業家的共鳴。
“認識上的差距就是機遇”
在今年年初，市場形勢還好的時候，徐建民就認為2011年的發展形勢要用“山雨欲來風滿樓”來形容。他預測，為了控製通脹，采取差別化利率、提高存款準備金率和加息成為必然，這將給紡織企業帶來非常大的壓力和挑戰。
當棉紡織企業普遍陷入困局，有的企業開始怨天尤人的時候，徐建民依然保持著一貫的理性態度：“都在這一片天底下，大環境應該是一樣的，隻不過對環境的認識角度和管理方式不一樣，用通俗的話來講就是‘認識上的差距就是機遇’。如果你把它看成是消極的，那麽你的心態就會消極，你的措施就會消極；如果你從另一個角度把它看成是一種提升的潛質，有可能心態就是積極的。”他認為，目前市場形勢不佳正是轉型的最好時機。因為隻有當企業的生存發展受到威脅時才更有轉變的動力。
徐建民認為，市場情況不好，其實就是供需關係出現問題，最終結果就是企業與企業的競爭加劇。而要在競爭中勝出，不外乎采取兩種方式，一種是提升質量，一種是完善銷售渠道。非常時期非常對策，對內三陽紡織從年初開始抓“管理目標升級”，向行業標杆看齊，找準發展方向；對外明確目標客戶，拿專業力量來服務專業客戶，將產品營銷上升到公關營銷。
“管理和發展是永恒的主題”
進入2011年以來，棉紡織行業麵臨著原料價格波動、國內通貨膨脹、國際經濟不景氣等諸多不利因素，嚴峻的形勢更凸顯出行業和企業調整轉型的緊迫。三陽紡織也按著既定的目標，加快調整的步伐。
針對2010年公司暴露出來的短板，三陽紡織提出了“提升標準、嚴肅流程”的管理理念，緊緊圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方麵開展工作。
徐建民說：“管理升級具體細化就是管理標準升級。沒有標準就沒有管理而言，管理的標準不一樣，管理最後的結果就不一樣。我們從年初就開始提管理標準升級，因為這個時候提是一個非常好的時期。整個市場形勢不好，企業壓力比較大，這個時候實現標準升級能有效減少一部分消極成本。”
徐建民認為，管理非常重要的是機製問題，要形成良好的機製，一定要有細化、量化、強化的標準。“我們的標準非常簡單，就是產品質量標準看同行中最好的，消耗的標準也要看同行中水平最高的，一對比就能看出差距。不論是消耗指標，還是質量指標，我們都要看齊國內龍頭企業。”
樹立了高標準之後，三陽紡織實行了“三化”，即量化任務、細化分工、強化製衡。首先對目標任務進行量化，例如設備效率、原料消耗等各個方麵都要製定出詳細的數據標準；然後將量化的任務詳細分解到各責任主體；最後對責任主體的任務完成情況進行評價與處置。
“管理和發展是企業永恒的主題”，談到企業發展，傳統概念就是通過投入大量的資金購進大量的新設備來實現產能的擴大，這往往會形成一些閑置資源的浪費。在行業轉型期，三陽紡織的發展，沒有大的資金投入，而是圍繞“結構變遷”和“資源占領”兩方麵，在引入先進技術的同時，把原有的閑置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，其關鍵是按照價值規律有效整合資源。
徐建民認為，現在資源越來越缺乏，繼續沿用大量用人、大量耗費原材料的粗放型發展模式，後果是很可怕的。所以，通過有效的手段整合資源是當前行之有效的措施。在整合內部資源過程中，三陽紡織始終堅持高端戰略，主要生產高支紗，高支紗意味著對原料和人力的節約，在眼下以及長遠的棉花、人力緊缺的形勢下，這是資源節約最直接最有效的方式。在挖掘潛能上，通過“提效”和“向空閑設備要效率”兩個方麵入手，把潛在的設備資源、土地資源、廠房資源、人力資源等最大限度發揮出來。
在三陽倍撚擴建項目中，企業僅僅投入了少量資金增加和更新了部分設備，把原有的設備潛能、廠房資源挖掘出來，使得設備效率、管理資源、空間資源、營銷資源等多個要素的作用發揮最大化，進而實現單位成本的大幅降低，將企業發展向集約化目標推進了一大步。
“產品營銷轉變為公關營銷”
在三陽紡織公司的發展曆程中，“差異化”是中心詞。在發展初期，三陽紡織以差異化思維運作傳統企業，通過硬件高投入實現了運營低成本，實現了快速發展。進入成熟期，三陽紡織仍以差異化的管理理念來提升企業競爭力。正如徐建民多次提到的：“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業效果。三陽紡織從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。”
成立8年來，三陽紡織公司逐步探索和完善了“1+1+2”經營模式，即堅持100%的高端定位，保證投資產能100%高效運行，建設相當於自身產能規模200%的市場網絡。在市場營銷方麵，公司走了一條先難後易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發揮意見領袖的作用，即借力於雅戈爾、魯泰等高端企業的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。2009年金融危機時期，三陽紡織與優勢高端企業的這種合作大大提升了公司駕馭風險的能力，凝聚了一批重點客戶。通過強強聯合，相互借鑒對方的理念和渠道經驗，初步建立其企業聯盟，互為市場，互為資源，保證了企業的生存。
徐建民認為，傳統的營銷模式麵臨著變革，應從產品營銷轉變為公共關係營銷。2011年，三陽紡織以目標客戶為方向，建立供應鏈、生產協作鏈、分銷鏈三者間的協作聯盟公共關係，重點關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值，實現資源互補、相互依賴。
以差異化的思維，三陽紡織順利地完成了實體經營，同時也奠定了品牌經營的基礎，而資本經營仍是三陽紡織未來的目標。
徐建民說：“不久的將來，資本市場將會改變傳統產業競爭的遊戲規則，今天的投入正是為未來的競爭打下基礎。”在未來的藍圖中，資本經營是三陽紡織發展到一定程度的必然歸宿。通過整合行業資源，擴充資本市場，來提升企業的競爭力，這既是品牌建設的延伸，更是企業的“發展之本”。
