中國紡織工業(ye) 聯合會(hui) 副會(hui) 長 孫瑞哲

    原料和價(jia) 值觀扭曲

    “希望紡織企業(ye) 能習(xi) 慣行業(ye) 目前的形勢，適者生存。希望企業(ye) 建立對未來的一種願景，要有夢想，並把這種夢想付諸行動，努力追求。”

    2012年以來，受國際市場需求減弱，國內(nei) 市場需求增長趨緩，國內(nei) 外棉差價(jia) 過大等因素影響，我國紡織行業(ye) 運行呈現下滑態勢，生產(chan) 增速明顯下降，出口數量有所減少，企業(ye) 效益出現下滑。預計今年下半年紡織行業(ye) 運行形勢難以明顯改善。孫瑞哲開門見山地表達了自己的觀點。

    在孫瑞哲看來，行業(ye) 目前存在著兩(liang) 種扭曲：上遊原料環節，也就是棉花環節，是完全的計劃經濟形式，計劃經濟對市場經濟的破壞力造成了整個(ge) 行業(ye) 扭曲的現象。而棉花的這種體(ti) 製跟市場經濟的體(ti) 製完全是相對的，此為(wei) 第一種扭曲；另外一種扭曲是關(guan) 於(yu) 價(jia) 值觀的問題。中國雖然是人口大國，但是人才就業(ye) 的趨向不樂(le) 觀，特別是製造行業(ye) 。紡織行業(ye) 現在麵臨(lin) 著大量的技術工人、高端的技術人才能否適應這個(ge) 行業(ye) 的問題。

    價(jia) 值觀的扭曲，影響到行業(ye) 的平穩發展。不過，孫瑞哲也提到了信心的重要性，他希望紡織企業(ye) 能習(xi) 慣行業(ye) 目前的形勢，適者生存。希望企業(ye) 建立對未來的一種願景，要有夢想，並把這種夢想付諸行動，努力追求。

    向價(jia) 值經濟模式轉變

    “中國紡織行業(ye) 由大變強，雖然隻有一字之差，但是一字之差意味著我們(men) 要從(cong) 傳(chuan) 統規模經濟發展模式向價(jia) 值經濟模式發展轉變。”

    談到《建設紡織強國綱要》，孫瑞哲就科技、品牌、可持續、人才四個(ge) 子綱要的建設發表了自己的看法。他認為(wei) ，建設紡織強國需要在科技上突破資源瓶頸，優(you) 化產(chan) 品結構；在品牌上要解決(jue) 共贏和發展環境問題；在可持續發展上則需要在區域發展的均衡性、環境的可持續性、政策標準的穩定性、人力資源的可持續性四個(ge) 方麵作出努力；在人才建設方麵需要關(guan) 注存量的同時尋求變量。

    孫瑞哲說：“中國紡織行業(ye) 由大變強，雖然隻有一字之差，但是一字之差意味著行業(ye) 要從(cong) 傳(chuan) 統規模經濟發展模式向價(jia) 值經濟模式發展轉變。”過去說的價(jia) 值主要是有形資產(chan) 的價(jia) 值，即廠房、勞動力、機器等等，另外也延伸出市場規模、產(chan) 能產(chan) 量。而價(jia) 值經濟包括品牌的信譽度、環境的友好度。資源的把控性、時尚的導向力、市場的話語權，這都是作為(wei) 強國建設所追求的目標，也是紡織工業(ye) 在社會(hui) 發展過程中價(jia) 值的體(ti) 現。

    若想走價(jia) 值經濟之路，就需要做到四個(ge) 轉變。首先是從(cong) 個(ge) 體(ti) 到係統的轉變。今後競爭(zheng) 絕對不是單一企業(ye) 的競爭(zheng) ，是供應鏈對供應鏈、一個(ge) 合作體(ti) 係對另一個(ge) 合作體(ti) 係的競爭(zheng) ，是集中創新對集中創新的競爭(zheng) ；其次是從(cong) 封閉到開放的轉變，過去企業(ye) 悶頭搞開發，集聚人才，吸收市場上的信息資源來搞開發，但封閉的模式已經落後，開放自己的平台，吸引全社會(hui) 的力量參與(yu) 開發，是企業(ye) 的必由之路；第三是從(cong) 過去注重有形產(chan) 品的開發創新，到今後注重無形的創新的轉變；最後，要將營銷體(ti) 係、管理模式進行有形和無形兼具的方式去創新。

    發現需求 整合資源

    “上遊也好，下遊也好，我們(men) 都存在著一個(ge) 怎麽(me) 樣去整合產(chan) 業(ye) 鏈資源的問題。”

    發展需求應該是我們(men) 強國建設的基本點。隨著消費者生活水平的提高以及生活方式的轉變，將會(hui) 對這個(ge) 行業(ye) 帶來很大的提升。其中產(chan) 業(ye) 用紡織品是行業(ye) 增長最快速的產(chan) 品。孫瑞哲稱，到2020年，產(chan) 業(ye) 用紡織品會(hui) 占全部纖維消費量的27%，到2050年，產(chan) 業(ye) 用紡織品占纖維消費量的67%。

    紡織行業(ye) 的一個(ge) 顯著特點就是產(chan) 業(ye) 鏈長，這個(ge) 特點形成的一個(ge) 重要矛盾就是長周期和快時尚之間的矛盾。紡織行業(ye) 是一個(ge) 垂直產(chan) 業(ye) 鏈，需要一個(ge) 很長的生產(chan) 周期，但是下遊直接麵對消費者，麵對消費者對於(yu) “快時尚”的要求。所以作為(wei) 產(chan) 業(ye) 鏈的上遊，企業(ye) 必須針對這種長周期的特點，建立PTS模式，即通過建立大規模的生產(chan) ，大規模的庫存，大規模的銷售，來組織生產(chan) 和銷售。作為(wei) 下遊的服裝環節，由於(yu) 它更接近市場，所以應該是一種BTU的模式，建立訂單的快速反應機製。

    “上遊也好，下遊也好，我們(men) 都存在著一個(ge) 怎麽(me) 樣去整合產(chan) 業(ye) 鏈資源的問題。”孫瑞哲認為(wei) 國外很多纖維企業(ye) 的經驗值得借鑒，他表示，可以學習(xi) 他們(men) 是如何逆向整合產(chan) 業(ye) 鏈資源。如以杜邦為(wei) 首的紡織企業(ye) 每年分配的纖維指標、幫助下遊的客戶共同完成對特定品種的開發、對市場的終端進行大規模品牌宣傳(chuan) ，建立消費者對品牌的忠誠度，這些舉(ju) 動逆向整合了我們(men) 整個(ge) 產(chan) 業(ye) 。

    當然，國內(nei) 也有非常好的企業(ye) 可以借鑒，比如江蘇恒力化纖股份有限公司。江蘇恒力在整個(ge) 產(chan) 品開發方麵，形成了規模型的產(chan) 品開發，圍繞效益、圍繞產(chan) 品的開發，建立團隊，精準定位，把產(chan) 品規劃得非常好。在女裝麵料、精紡麵料方麵，圍繞著產(chan) 品開發建立了不同的創新團隊，建立了科技創新中心，流行趨勢研究中心，品質管理中心，快速反應中心，把產(chan) 品開發和創新規劃得非常有序。