最近，中國服裝業的“庫存門”事件又引發新一輪的討論熱潮。從如何形成，數量的多少，討論到如何避免和解決庫存問題。索性也談談我的看法，拋磚引玉，期待更多業內朋友共同探討之。
以往，服裝庫存就像糧倉裏的糧食，有足夠多才有安全感。照理說，豐收了，應當喜悅，但糧食多到一定程度，吃不完了，新米就變成陳米，本來是人的食物，就變成低等動物的食物。同樣，服裝庫存也是如此，新款還沒來得及銷售，就變成過季的了，本來可以賺錢，結果虧本還不一定銷售得出去。某一方麵看，庫存問題折射出了國人心路的一段軌跡，從一個極端竄到另一個極端。
跟蹤和預測機製的失效
庫存多，多到一個什麽程度呢？通常大眾類型的服裝店庫存量是銷售額的3～5倍，這樣以保證有更多尺碼和款式以供消費者的選擇和搭配，也能保證賣場的豐滿度。現在，有的店終端庫存有7倍之多，更有甚者多達10倍之多。這僅僅是終端的庫存，終端堵了，上遊的生產廠家的貨就出不去了，貨積壓到一定程度，就像水患一樣，變成洪水泛濫。所以，如果不開口泄洪，後果嚴重。此節且不延伸討論。
那麽庫存為什麽會多到接近失控呢？這源於跟蹤和監測機製的失效。那麽這個機製是怎麽失效的呢？大多數情況下，服裝企業，自上而下有一套供應鏈跟蹤係統。這套係統能看到終端的庫存是多少，銷售是多少，從而形成預測機製安排生產和供應，並在過程中不斷修正和調整，達到庫存和銷售的平衡。大多數服裝企業都有這套係統的跟蹤和預測機製，這個機製的運轉給企業的健康經營和快速發展奠定了穩固的基礎。
但是，外部環境發生劇烈變化時，打破了原預測機製的準確性，企業還沒來得急修正係統時，大量的庫存已經形成。
市場環境的變化
外部的環境變化，要從過往談起。過去近十年，中國服裝的品牌消費能力不斷增加，品牌增多，競爭加劇，市場從上升期進入相對成熟期。中國紡織和服裝製造業，製造能力過剩是不爭的事實，高峰期紡織和服裝類別的出口量占整體出品量的20%之多。2009年，金融危機爆發，國內經濟環境的整體高熱，通脹嚴重，國內製造成本的競爭力不斷下降，製造過剩的背景下，外貿量下滑，外貿剩餘量轉移到內需市場投放，導致內需市場的競爭更加殘酷。另，持續通脹伴生了消費緊縮現象，市場成熟（趨於飽和）時，商品的價格上漲，消費者收入增加有限，購買能力自然下滑,有百貨業專門統計數據亦顯示消費者消費的商品數量同比有所下滑，這一定程度加劇服裝業庫存累積。同時，國際品牌大舉進攻中國市場，搶奪了不少國內服裝品牌的消費者，亦給營運模式落後（渠道高聳，供應速度慢），產品同質化嚴重的國內服裝品牌未來成長帶來了嚴峻的挑戰。另外，商業地產的泡沫，讓服裝零售業負擔沉重，贏利能力下滑，不少零售商的轉行外逃加劇了價格的混戰。此外，線上服裝類別的銷售占比更達到整個線上零售市場份額25~30%之間，線上服裝銷售體係對實體服裝零售體係造成了直接的衝擊。
廠商博弈加速惡化
從2011年各大服裝企業的財報數據看，盡管銷售額還在增長，但是庫存包袱和應收款風險同樣令人擔憂。很多企業問題的暴露是在訂貨會之後。也就是說，訂貨會後，訂單增長乏力，調研之後才發現市場競爭激烈，終端庫存龐大，原來起作用的供應鏈體係失去應有的準度和及時性，決策變得被動和遲緩。
大多數服裝企業，特別是上市企業，都有一套號稱很牛X的ERP係統，以解決供銷矛盾。但是係統使用的準確度並不高,100%浸透到終端的幾乎沒有。何也？問題不在係統的好用與否，也不在於企業的管理意識,而是源於廠商（廠家與零售商）矛盾。主流服裝企業，都采用期貨製度，品牌公司隻要把商品銷售給渠道商或零售商，風險就成功轉嫁，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退。並且，品牌商為了提高市場份額，往往要求零售商（渠道商）超量進貨，零售商不堪負重前行，就打起信息係統的主意。為了不讓品牌公司知道他真實的銷售和庫存，零售商有選擇性的讓係統數據產生誤差，從而形成利己的證據。廠商博弈上演。品牌商無法判斷數據時，為了完成既定增長數據，利誘之，采取進貨返利考核，給零售商說服自己增長的一個理由。市場總需求並不因為此而增加，放價換量成為無奈選擇，市場進一步惡化。不排除有企業通過此招能夠脫困，但服裝業商品整體過剩短期無法改變。
市場環境的快速變化，滯後的供應鏈管理和決策機製，以及不夠科學嚴謹的零售商考核製度，都成為庫存事件的共同推手。庫存門必將成為過去，歲月的車輪輾過的是那些在危險麵前不能勇於探索和創新的企業。
以往，服裝庫存就像糧倉裏的糧食，有足夠多才有安全感。照理說，豐收了，應當喜悅，但糧食多到一定程度，吃不完了，新米就變成陳米，本來是人的食物，就變成低等動物的食物。同樣，服裝庫存也是如此，新款還沒來得及銷售，就變成過季的了，本來可以賺錢，結果虧本還不一定銷售得出去。某一方麵看，庫存問題折射出了國人心路的一段軌跡，從一個極端竄到另一個極端。
跟蹤和預測機製的失效
庫存多，多到一個什麽程度呢？通常大眾類型的服裝店庫存量是銷售額的3～5倍，這樣以保證有更多尺碼和款式以供消費者的選擇和搭配，也能保證賣場的豐滿度。現在，有的店終端庫存有7倍之多，更有甚者多達10倍之多。這僅僅是終端的庫存，終端堵了，上遊的生產廠家的貨就出不去了，貨積壓到一定程度，就像水患一樣，變成洪水泛濫。所以，如果不開口泄洪，後果嚴重。此節且不延伸討論。
那麽庫存為什麽會多到接近失控呢？這源於跟蹤和監測機製的失效。那麽這個機製是怎麽失效的呢？大多數情況下，服裝企業，自上而下有一套供應鏈跟蹤係統。這套係統能看到終端的庫存是多少，銷售是多少，從而形成預測機製安排生產和供應，並在過程中不斷修正和調整，達到庫存和銷售的平衡。大多數服裝企業都有這套係統的跟蹤和預測機製，這個機製的運轉給企業的健康經營和快速發展奠定了穩固的基礎。
但是，外部環境發生劇烈變化時，打破了原預測機製的準確性，企業還沒來得急修正係統時，大量的庫存已經形成。
市場環境的變化
外部的環境變化，要從過往談起。過去近十年，中國服裝的品牌消費能力不斷增加，品牌增多，競爭加劇，市場從上升期進入相對成熟期。中國紡織和服裝製造業，製造能力過剩是不爭的事實，高峰期紡織和服裝類別的出口量占整體出品量的20%之多。2009年，金融危機爆發，國內經濟環境的整體高熱，通脹嚴重，國內製造成本的競爭力不斷下降，製造過剩的背景下，外貿量下滑，外貿剩餘量轉移到內需市場投放，導致內需市場的競爭更加殘酷。另，持續通脹伴生了消費緊縮現象，市場成熟（趨於飽和）時，商品的價格上漲，消費者收入增加有限，購買能力自然下滑,有百貨業專門統計數據亦顯示消費者消費的商品數量同比有所下滑，這一定程度加劇服裝業庫存累積。同時，國際品牌大舉進攻中國市場，搶奪了不少國內服裝品牌的消費者，亦給營運模式落後（渠道高聳，供應速度慢），產品同質化嚴重的國內服裝品牌未來成長帶來了嚴峻的挑戰。另外，商業地產的泡沫，讓服裝零售業負擔沉重，贏利能力下滑，不少零售商的轉行外逃加劇了價格的混戰。此外，線上服裝類別的銷售占比更達到整個線上零售市場份額25~30%之間，線上服裝銷售體係對實體服裝零售體係造成了直接的衝擊。
廠商博弈加速惡化
從2011年各大服裝企業的財報數據看，盡管銷售額還在增長，但是庫存包袱和應收款風險同樣令人擔憂。很多企業問題的暴露是在訂貨會之後。也就是說，訂貨會後，訂單增長乏力，調研之後才發現市場競爭激烈，終端庫存龐大，原來起作用的供應鏈體係失去應有的準度和及時性，決策變得被動和遲緩。
大多數服裝企業，特別是上市企業，都有一套號稱很牛X的ERP係統，以解決供銷矛盾。但是係統使用的準確度並不高,100%浸透到終端的幾乎沒有。何也？問題不在係統的好用與否，也不在於企業的管理意識,而是源於廠商（廠家與零售商）矛盾。主流服裝企業，都采用期貨製度，品牌公司隻要把商品銷售給渠道商或零售商，風險就成功轉嫁，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退。並且，品牌商為了提高市場份額，往往要求零售商（渠道商）超量進貨，零售商不堪負重前行，就打起信息係統的主意。為了不讓品牌公司知道他真實的銷售和庫存，零售商有選擇性的讓係統數據產生誤差，從而形成利己的證據。廠商博弈上演。品牌商無法判斷數據時，為了完成既定增長數據，利誘之，采取進貨返利考核，給零售商說服自己增長的一個理由。市場總需求並不因為此而增加，放價換量成為無奈選擇，市場進一步惡化。不排除有企業通過此招能夠脫困，但服裝業商品整體過剩短期無法改變。
市場環境的快速變化，滯後的供應鏈管理和決策機製，以及不夠科學嚴謹的零售商考核製度，都成為庫存事件的共同推手。庫存門必將成為過去，歲月的車輪輾過的是那些在危險麵前不能勇於探索和創新的企業。
