“我們(men) 認為(wei) ，過去行業(ye) 過分依賴批發運營的模式已經遇到了瓶頸，從(cong) 行業(ye) 發展的規律來看，以零售為(wei) 導向的業(ye) 務模式是必然的。這種以零售為(wei) 導向的業(ye) 務模式是整個(ge) 行業(ye) 的一個(ge) 創新。”近日，李寧公司品牌公關(guan) 總監李緯對《投資者報》記者說道。
李緯所說的以零售為(wei) 導向的業(ye) 務模式創新，正是2012年年底李寧公司公布渠道複興(xing) 計劃中的一部分。李寧公司將對業(ye) 內(nei) 普遍存在的期貨訂貨模式進行調整以適應市場的變化。
“改變銷售模式當然是一個(ge) 風向標，李寧很多時候都是敢為(wei) 天下先，這一次的改變對行業(ye) 也是一個(ge) 引導。”對此，關(guan) 鍵之道創始人張慶對筆者說道。
訂貨會(hui) 模式造成高庫存
如果要問，李寧公司當下最主要的問題是什麽(me) ？毫無疑問，是處理巨大的庫存。但是處理庫存隻是頭痛醫頭，腳痛醫腳。長遠地看，如何在處理庫存的同時也對銷售模式進行一番調整才是最佳選擇。否則即使挺過這一次危機，也難逃下一次。
在李寧的複興(xing) 計劃中，李寧公司表示，將從(cong) 從(cong) 過往的批發運營模式，轉型成更加以零售和消費者為(wei) 導向，通過產(chan) 品規劃門店運營提供統一的品牌體(ti) 驗，改善供應鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。
眾(zhong) 所周知，在服裝業(ye) 大部分企業(ye) 都是采用期貨訂貨會(hui) 的銷售模式。因為(wei) 一個(ge) 企業(ye) 年銷售的50%~80%都是由這種期貨訂貨會(hui) 銷售出去的。
“國內(nei) 最早開始期貨訂貨是從(cong) 李寧開始。它的好處是能更好的規避經營的風險，品牌商能否及時地回籠資金。”關(guan) 鍵之道創始人張慶對筆者說道：“前一段，行業(ye) 做了總結，過去的銷售模式實際上有問題，要改變，一個(ge) 是訂貨的模式，一個(ge) 是分銷的模式。目前庫存這麽(me) 高，這種訂貨模式起來不少負麵的作用。”
據李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億(yi) 元。
李寧公司采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式，大部分品類一年4次訂貨會(hui) 、每次提前半年訂貨。但代理商往往根據自己的判斷訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chu) 存較多的商品以備補貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現狀。
“管理學上有一種效應叫啤酒效應。廠商從(cong) 代理商到分銷商到零售商，再反向，這中間如果基礎上有一些小的失誤，就會(hui) 層層放大，造成很大的錯誤。”張慶說，由於(yu) 信息傳(chuan) 遞的失控，零售商對需求樂(le) 觀，遂追加訂貨，品牌商盲目加大生產(chan) ，市場年景好時，還可以應對，一旦市場需求回落，產(chan) 生高庫存成為(wei) 必然。
其實李寧公司的經銷商也認識到了這種銷售模式的弊端，希望能調整或者取消。
“每年李寧要開4次訂貨會(hui) ，每次都要訂好多，這對於(yu) 經銷商們(men) 壓力太大了。”李寧公司的一位不願具名經銷商對筆者說道，“雖然期貨價(jia) 格低，但是新品上市後差不多半個(ge) 月就要特價(jia) 處理清庫存，消化庫存的時候都是賠錢處理，前麵掙錢，後麵賠錢。”
正是因為(wei) 上述模式，導致很多經銷商開訂貨會(hui) 時都是按最少的訂，而且寧願拿高價(jia) 位的現貨。
學習(xi) 快時尚模式
“目前訂貨會(hui) 模式仍是體(ti) 育用品行業(ye) 最主流的生意模式。但是我們(men) 需要做的是對訂貨會(hui) 機製的調整，以調整貨品的搭配度，從(cong) 而減少舊庫存、提升新品比例、優(you) 化產(chan) 品組貨以及改善營銷渠道，這些是盤活渠道潛力的最佳途徑。”李緯對筆者說道。
此前，李寧公司董事會(hui) 執行副主席金珍君也在接受媒體(ti) 采訪時表示要改變了訂貨會(hui) 模式。他認為(wei) ，在中國，產(chan) 品多是批發給經銷商，他們(men) 決(jue) 定想買(mai) 什麽(me) ，但很多中國的買(mai) 手水平都不一樣，他們(men) 大多選擇比較保守的，好賣的產(chan) 品，不要有助於(yu) 推廣品牌形象的貨品。
而李寧公司正在嚐試有主導性的訂貨會(hui) ，經銷商銷售中30%到50%的產(chan) 品是有李寧公司來定的。
李緯對筆者表示，李寧公司經過幾個(ge) 月來的試點，收獲到了可喜的結果，因此也確認了這一戰略的選擇。
服裝行業(ye) 資深獨立評論人馬崗對筆者說道：“一下子回到現貨製也不可能，彈性訂貨是有益的嚐試。”他曾積極倡導對服裝業(ye) 現有的期貨製進行調整和改革。
李寧的這一經驗主要來自於(yu) 金珍君在達芙妮的經驗。達芙妮主要是直營店，其配貨是總部來確定。TPG在2009年投資達芙妮之後，金珍君曾帶領達芙妮走出了困境。在達芙妮的兩(liang) 年間，達芙妮股價(jia) 上漲了4倍，銷售額增加了50%。
不少業(ye) 內(nei) 人士認為(wei) ，訂貨會(hui) 論成敗的日子一去不複返了，終端最前線的戰場，是勝負之地。業(ye) 內(nei) 人士認為(wei) ，應該學習(xi) 快時尚品牌ZARA等企業(ye) 快速反應供應鏈模式。
有一位業(ye) 內(nei) 人士做了一個(ge) 更為(wei) 形象的比喻：快速供應鏈管理似喝紅酒，計劃喝三瓶先開一瓶，如果對方酒量差把開的酒喝完見好就收，酒量好再開一瓶喝個(ge) 痛快，過量了該停就停。根據準確預估對方酒量來開、補、調、退。
事實上，李寧公司前任CEO張誌勇也曾嚐試過這種變革，但最終以失敗而告終。2006年，李寧公司內(nei) 部曾成立PPT項目組，目的就是學習(xi) ZARA這家企業(ye) 的快速周轉模式，但是最終因為(wei) 種種原因而失敗。
體(ti) 育營銷專(zhuan) 家王一鳴對筆者表示：“金珍君確實有一定的經驗，但是能不能在李寧上成功，還是有疑問的。因為(wei) 體(ti) 育用品行業(ye) 還是挺特殊的。”王一鳴認為(wei) ，現在最重要的是經銷商對李寧的信心。
