事實上，中國紡織服裝企業(ye) 在對外投資的曆練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓，並逐步積累起有益的經驗。通過對幾家成功“走出去”企業(ye) 的管理模式對比，我們(men) 不難發現，本土化是國際化公司必須麵對和要解決(jue) 的問題。外國的公司到中國來，用的工作人員多是中國人。自然，中國企業(ye) 走出去，也需要做到這一點。當然，這需要一個(ge) 過程，因為(wei) 國家民族間的文化有很大差異，若要按照當地人的風俗和法律法規去工作，就必須要起用當地員工，實現本土化。由於(yu) 本土化比較難以操作，且存在較大經營風險，因此有的企業(ye) 對此持懷疑態度，認為(wei) 沒有必要。但是，本土化的的確確能夠幫助企業(ye) 實現品牌戰略。

　　其實，每一個(ge) 企業(ye) 都有自己的願景和發展規劃，至於(yu) 成功“走出去”的企業(ye) 下一步要做什麽(me) ？我們(men) 通過調查了解到，有的企業(ye) 準備加大海外投資建廠力度；也有企業(ye) 與(yu) 一些國外公司建立了合作；還有的企業(ye) 在海外建立了工業(ye) 園……

　　1 雅戈爾：創建頂級設計團隊探尋國際元素

　　時間 2001年

　　地點 日本

　　代表企業(ye) 雅戈爾集團股份有限公司

　　出走原因 日本（株）晃立公司擁有先進的後整理技術和配方，寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司的成立對雅戈爾參與(yu) 國際市場、開拓國際業(ye) 務意義(yi) 重大。

　　管理模式 日本的服裝消費80％都要靠進口，但日本的資本比較充足，可與(yu) 他們(men) 進行資本合作成立合資企業(ye) ，且文化差異不大。此外，日本企業(ye) 的員工穩定性高，對企業(ye) 也極為(wei) 忠誠。公司聯袂日本W.GAME公司推出了GY品牌。在運作方麵，GY品牌通過培養(yang) 具有日本式服務水平的時尚顧問來實現全新的個(ge) 性銷售模式。

　　在國際化過程中也會(hui) 碰到一些困難，主要是國際化的流程問題。很多企業(ye) 隻想通過聯營把自己嫁出去，找到一個(ge) 好婆家。雅戈爾公司則相反，他們(men) 是在找一個(ge) 好的銷路和穩定的銷售渠道，並且不斷學習(xi) 別人的經營思路和管理方式，最後還要走自己獨立自主的道路。在合資當中也是一樣，不僅(jin) 引進資本、技術，更重要的是引進管理的思想。這樣不僅(jin) 使我們(men) 的資本得到擴大、設備得到更新、技術得到提高，更重要的是經營思路發生了一個(ge) 很大變化。

　　最新進展 公司走出去的第一步是開拓日本市場；第二步主要是歐美市場。側(ce) 重點不同：日本以合資為(wei) 主，歐洲以引進技術為(wei) 主，美國以消費為(wei) 主。因為(wei) 歐洲是著名服裝的發源地，現在全世界都崇尚歐風，其麵料的開發、產(chan) 品的設計與(yu) 創新等方麵都代表世界潮流，所以公司在合作過程中消化、學習(xi) 他們(men) 的一些理念。近期公司在東(dong) 京、米蘭(lan) 、意大利等世界多個(ge) 地區創建了頂級的設計團隊，探尋國際時尚元素，並運用到服裝設計中來。

　　2 山東(dong) 新光：參加國際知名展會(hui) 開拓新客戶

　　時間 2003年

　　地點 南非

　　代表企業(ye) 山東(dong) 新光實業(ye) 集團有限公司

　　出走原因 南非與(yu) 歐盟簽訂了“貿易、發展及合作協定”。根據協定，歐盟將在10年過渡期內(nei) 對從(cong) 南非進口的95％的商品實現零關(guan) 稅，紡織品於(yu) 2006年將全部取消關(guan) 稅。因此中國的毛毯出口南非市場具有獨特的優(you) 勢。

　　管理模式 企業(ye) 到非洲創業(ye) ，不僅(jin) 要有能吃苦、能戰鬥、敢打必勝的精神，還要融入非洲當地文化，注重中非友誼，最重要的是要有產(chan) 品創新和管理創新的機製。南非當地主要生產(chan) 部分機織滌綸毛毯（其餘(yu) 主要進口自土耳其），幾乎所有的腈綸亞(ya) 克力和拉舍爾毛毯需通過進口來滿足市場需求。目前，世界上腈綸毛毯產(chan) 品主要來自中國，發達工業(ye) 國不生產(chan) 毛毯，一些發展中國家由於(yu) 技術和生產(chan) 工藝落後，生產(chan) 的產(chan) 品質次價(jia) 高，也無法參與(yu) 國際市場競爭(zheng) 。南非毛毯主要從(cong) 中國進口，新光公司在南非設立毛毯公司，把國內(nei) 生產(chan) 的半成品運往當地，加工後直接銷售，使產(chan) 地銷變身銷地產(chan) ，產(chan) 品進入當地連鎖店、超市和批發市場，並輻射周邊國家和地區，占據了南非40%的市場份額，企業(ye) 運營成本大大降低。目前，公司在南北半球都擁有生產(chan) 線和銷售團隊，解決(jue) 了困擾毛毯生產(chan) 和銷售的季節差異問題，實現淡旺季市場互補。此外，公司還投資興(xing) 建了汙水處理係統和油煙淨化裝置，采用先進的廢水處理和回收設施，達到了廢水零排放，油氣淨化率達到90%以上。

　　最新進展 公司在實施走出去的過程中，積極開拓國際市場，參加廣交會(hui) 及美國、歐洲、中東(dong) 、北非等知名展會(hui) ，穩定外銷市場原有客戶，積極發展新客戶。

　　3 濱州亞(ya) 光：通過網絡對接實現同步研發

　　時間 2004年

　　地點 美國

　　代表企業(ye) 濱州亞(ya) 光家紡有限公司

　　出走原因 企業(ye) 目標定為(wei) “世界的毛巾看亞(ya) 光”，“文化亞(ya) 光、現代亞(ya) 光、科技亞(ya) 光”是支撐亞(ya) 光國際化的三根柱子，其中文化亞(ya) 光的範疇就是建立學習(xi) 型組織，打造國際化團隊。

　　管理模式 公司聘用了原大炮公司的技術總監為(wei) 公司總設計師和美國公司總經理，聘請了原澳洲最大連鎖集團Woolworths的采購經理為(wei) 公司銷售總經理，打造了一支國際化、本土化的團隊。現在美國公司已經擁有12名本土員工。公司認為(wei) 在國外市場上進行運作，進行全球布局最好是本土化。因為(wei) 當地人對當地的市場更為(wei) 敏感，對流行趨勢的把握也更加準確，而且能融入到當地文化中。公司目前在美國和澳大利亞(ya) 的營銷和設計人員基本上都做到了本土化，這樣更有利於(yu) 了解當地的市場需求，能有針對性的開發出適合當地人需求的巾被產(chan) 品。此外，海外設計和研發人員根據國際最新流行信息及家紡產(chan) 品的特點設計出產(chan) 品初稿，並通過網絡對接與(yu) 公司總部實現同步研發，保證了在最短時間內(nei) 將產(chan) 品推向市場。

　　最新進展 公司近80%的產(chan) 品都銷往國外，目前已在美國和澳洲注冊(ce) 了公司。2013年，僅(jin) 美國市場就實現了1.2億(yi) 美元的銷售收入。近年來，公司逐步由簡單的複製客戶樣品，靠競價(jia) 獲得訂單，轉變為(wei) 客戶接受、銷售公司自主研發、具有自主知識產(chan) 權或品牌的產(chan) 品，這種轉變給公司帶來的是長期穩定的訂單和較好的經濟效益。目前公司的LOFTEX產(chan) 品在美國包括沃爾瑪在內(nei) 的幾千家零售商店中銷售，同時也在多家高檔百貨商店中銷售，在國際市場上樹立了良好的中國企業(ye) 形象和品牌形象。

　　4 蘭(lan) 雁集團：近期不打算在孟加拉開設工廠

　　時間 2004年

　　地點 孟加拉國

　　代表企業(ye) 蘭(lan) 雁集團有限責任公司

　　出走原因 公司為(wei) 了開拓廣闊的國際國內(nei) 市場，構建多元化的市場體(ti) 係，在孟加拉等國家或地區注冊(ce) 成立了蘭(lan) 雁紡織服裝有限公司，直向國際市場窗口和銷售前沿。

　　管理模式 孟加拉國對牛仔麵料的需求非常大。10年前，孟加拉國當地生產(chan) 的牛仔麵料隻能滿足其30%的需求，其餘(yu) 70%依賴進口。不過近些年孟加拉國的紡織行業(ye) 在迅速發展，如今其對高端牛仔麵料的進口需求有所提高。公司通過設在孟加拉等國的代表處，來接單並了解一線信息，由過去的顧客來樣變為(wei) 公司推樣。以往顧客拿來一件服裝，公司就按照他們(men) 的要求來提供麵料，現在公司專(zhuan) 門成立了樣板車間，從(cong) 水洗到後整理都在一個(ge) 車間內(nei) ，便於(yu) 向顧客展示和推薦新產(chan) 品。孟加拉國原產(chan) 地的成衣出口到歐共體(ti) 國家是低關(guan) 稅或者零關(guan) 稅，而中國出口產(chan) 品到這些國家要被征收13%的關(guan) 稅。此外，孟加拉國的勞動力成本是中國的1/4，孟加拉公司中的本地員工占到50%。通常公司會(hui) 對遴選入庫的人才和生產(chan) 一線員工進行各項技能培訓，但孟加拉國員工的整體(ti) 工作效率很低，對於(yu) 這裏的工人，嚴(yan) 格理性的管理未必起作用，隻能是勤加督促。

　　最新進展 近期公司不打算在孟加拉國建造工廠，開設工廠要考慮很多因素：如人員管理，基礎設施建設，該國的能源問題是建廠的一大阻礙，孟加拉國沒有穩定的電力供給，若采用燃氣發電，須向孟加拉國家能源局申請，管道連接是一大難題，若采用燃油發電，成本會(hui) 大大增加。另外孟加拉是最腐敗的國家之一，隱性成本和辦事效率需要慎密考量。

　　5 波司登：尋求高端外套品牌公司收購交易

　　時間 2005年

　　地點 英國

　　代表企業(ye) 波司登集團

　　出走原因 在海外市場開設零售店、旗艦店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的關(guan) 鍵一環。

　　管理模式 在80家連鎖店當中，公司隻派了3名有國外教育背景的高層管理者，其餘(yu) 人員全部在英國本地招聘，公司聘用了兩(liang) 位從(cong) 業(ye) 經驗豐(feng) 富的英國設計師。波司登倫(lun) 敦係列產(chan) 品不同於(yu) 波司登在中國銷售的款式，除了羽絨服、休閑外套是波司登中國工廠生產(chan) 的，其餘(yu) 大多數產(chan) 品是在歐洲工廠、按照歐洲人的版型生產(chan) 的。公司認為(wei) 贏得海外市場的關(guan) 鍵是從(cong) 設計、生產(chan) 、市場推廣、銷售各環節都圍繞歐洲市場，緊貼本地客戶的需求和口味。營銷環節上也處處針對歐洲人的口味，如宣傳(chuan) 片突出人和自然的和諧，在目標客戶最喜愛的媒體(ti) 上做廣告等。另外，公司還經常邀請國際知名設計師作研究指導並選派優(you) 秀設計師到法國、意大利學習(xi) 考察，感受國際流行趨勢。公司認為(wei) 要打造一個(ge) 國際品牌，最好的辦法就是通過國際合作，讓國際知名的設計師參與(yu) 進來，將中國員工派出去學習(xi) ，以此來不斷提升自己。

　　最新進展 公司更看重長期目標，而非短期利潤，目前在英國銷售情況符合預期。公司於(yu) 2013年10月中旬收購了一間英國服裝連鎖公司，交易接近完成。該公司在當地擁有80間分店，可藉其網絡銷售波司登的羽絨服。但該英國服裝連鎖公司屬於(yu) 私人持有，目前處於(yu) 虧(kui) 損情況。另外，公司正與(yu) 多家高端外套品牌公司進行初步洽談，希望尋求收購交易。公司認為(wei) 若國內(nei) 遊客前往歐美旅遊時見到其品牌門市，有助於(yu) 提高銷售和知名度。

　　6 申洲國際：柬埔寨生產(chan) 基地二期產(chan) 能擴張

　　時間 2005年

　　地點 柬埔寨

　　代表企業(ye) 申洲國際集團控股有限公司

　　出走原因 歐洲和美國對產(chan) 於(yu) 中國內(nei) 地的紡織品服裝的進口均有配額限製，設立柬埔寨公司減少了配額因素對集團訂單的影響。其次，部分國家或地區由於(yu) 政治因素，使中國內(nei) 地公司不能與(yu) 之直接發生貿易，柬埔寨公司能解決(jue) 這一問題。

　　管理模式 由於(yu) 經濟落後，柬埔寨勞動力成本相對較低，工人月工資是180美元。雖然勞動力成本低，但與(yu) 中國工人相比，當地工人的工作效率隻有60%。公司十分重視員工培訓，培訓包括規章製度和技能培訓兩(liang) 部分內(nei) 容。當地員工很多來自農(nong) 村，對本國法律和工廠規章製度不甚了解，因此工廠專(zhuan) 門針對工資、加班政策、員工的權利和義(yi) 務進行培訓。而針對更為(wei) 重要的技能培訓，工廠采用中方員工教授當地人，當地人再教當地人的方式培訓零基礎的工人。目前，工廠主要招聘對象都是當地大學生。工廠中的管理層大部分也都是本地人，少部分是華僑(qiao) 。這為(wei) 企業(ye) 融入當地社會(hui) 起到很好的推動作用。公司除了高層是國內(nei) 外派外，更多的是培養(yang) 當地員工成長為(wei) 管理層。此外，公司也通過設立柬員工困難救助委員會(hui) 、提供免費工作午餐等措施提高員工福利。

　　最新進展 公司計劃在柬埔寨及安徽的生產(chan) 基地進行第二期的產(chan) 能擴張，在工人完成培訓後（通常需要3~6個(ge) 月時間），估計公司在2014年的產(chan) 能可有10%左右的增幅。此外，公司還在越南建設了工廠，預計於(yu) 2014年年底完工，此工廠主要用於(yu) 紡織生產(chan) 及漂染，越南當地具有較低的人工、棉紗及水電成本優(you) 勢，工廠的麵料成品可提供給公司鄰近的柬埔寨成衣廠。

　　7 天虹紡織：規劃投資4億(yi) 元到烏(wu) 拉圭建紡紗廠

　　時間 2006年

　　地點 越南

　　代表企業(ye) 天虹紡織集團有限公司

　　出走原因 在中國生產(chan) 成本持續上升的壓力下，公司改變策略，決(jue) 定到各項生產(chan) 成本較低的越南投資辦廠。公司把在中國進行低成本並購的策略轉為(wei) 在越南建設新工廠擴大產(chan) 能的策略。

　　管理模式 越南子公司約有5000名員工，其中約有60名技術人員、財務以及高層管理人員是從(cong) 中國派遣的，其餘(yu) 包括廠長、現場主任以及一線員工均聘請本地人，工人工資超過越南對一類企業(ye) 工人最低工資標準（一類企業(ye) 最低工資標準約為(wei) 每月1500元人民幣）。車間紡紗設備先進，以經緯紡機設備為(wei) 主，同時采用美國HVI纖維檢測儀(yi) 器和數字信息化車間監控體(ti) 係。紡紗采用三班三運轉，紡紗原料為(wei) 美棉。在管理創新上，集團在各子公司實施“人才本地化、效益本地化、發展本地化”的營運管理模式，建立企業(ye) 、員工和當地政府的魚水關(guan) 係和共同利益，帶動地方紡織行業(ye) 的發展。此外，公司注重品種創新和技術創新，設立企業(ye) “品種研發中心”，針對前沿市場需求，追求紡織品的外觀及內(nei) 在質量提升。

　　最新進展 公司投資25億(yi) 美元在中越邊境建立工業(ye) 區，於(yu) 2013年年底啟建，區內(nei) 將建有高精密度供應鏈管理係統及廢水處理設施，招商對象是希望將生產(chan) 線移往越南的中國企業(ye) 。此外，公司還計劃到烏(wu) 拉圭投資4億(yi) 元人民幣建紡紗廠，第一階段預定在2014年完成，年產(chan) 量為(wei) 2萬(wan) 噸。前往烏(wu) 拉圭設廠不僅(jin) 可讓公司免於(yu) 繳付各主要市場對中國出口產(chan) 品征收的反傾(qing) 銷稅，也有助於(yu) 了解快速時尚的美國零售業(ye) 的需求變化。

　　8 山東(dong) 如意：斥百億(yi) 將建巴基斯坦最大棉紡基地

　　時間 2011年

　　地點 澳大利亞(ya)

　　代表企業(ye) 山東(dong) 如意科技集團

　　出走原因 收購成功後，如意集團不僅(jin) 獲得穩定的、高品質的棉花來源，還將在澳大利亞(ya) 棉花生產(chan) 和出口定價(jia) 上贏得主動。

　　管理模式 為(wei) 控製原材料成本，2013年，公司收購了澳大利亞(ya) 和新西蘭(lan) 的羊毛科研、生產(chan) 、貿易企業(ye) 集團倫(lun) 普利和WSI羊毛公司。另一方麵，2013年，公司又收購了英國1883年成立的皇家禦用精紡企業(ye) 和英國哈裏斯花呢公司。公司提出“通過科技進行現代製造”，尤其體(ti) 現在“用科技代替人力”。例如，澳大利亞(ya) 昆士蘭(lan) 州高端棉花基地，有兩(liang) 個(ge) 縣大小的一塊棉花基地，管理人員僅(jin) 有25名，機械化程度非常高。在國內(nei) ，原來一家10萬(wan) 錠的毛紡廠要7000多名工人，公司通過引進自動化設備，同樣規模的毛紡廠，現在僅(jin) 需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一個(ge) 目標是在新建的工廠裏（10萬(wan) 錠）隻用200人，這樣可節省大量的人力成本。公司重視科技研發及自主創新。公司先後與(yu) 國內(nei) 外大學及研究機構開展技術合作。與(yu) 澳大利亞(ya) 迪肯大學合作成立“如意迪肯紡織材料研究中心”，與(yu) 澳大利亞(ya) 聯邦科學院合作，成立“羊毛深加工技術研究中心”。

　　最新進展 2013年，公司收購了澳大利亞(ya) 庫比棉場。2013年臨(lin) 近尾聲時，公司與(yu) 巴基斯坦知名的上市企業(ye) 馬蘇德紡織公司簽署合作協議，控股該公司，並將斥資百億(yi) 在巴基斯坦投資興(xing) 建該國最大的棉紡服裝產(chan) 業(ye) 基地。

　　中國企業(ye) 想走出去，首先要提升自身的能力。中國企業(ye) 走出去要做好三樣工作，才能有更多的勝算。首先要做好準備，充分利用好國內(nei) 大的市場，國內(nei) 強大的資源，做好走出去的準備；其次是搞清楚走出去的目的，做好詳盡的可行性研究；再次是加強自己的學習(xi) 能力、適應能力和整合資源的能力。——原外經貿部副部長龍永圖

　　我國很多企業(ye) 財力雄厚，缺的是品牌、技術、銷售方麵的一些渠道，因此通過並購參股獲得國外相應的品牌，拓展國際的銷售渠道，應該說是一個(ge) 很好的途徑。中國企業(ye) “走出去”搞兼並收購不要有從(cong) 眾(zhong) 心理，不要為(wei) 了走出去而走出去，而是有需求的時候才出去。要以共贏的態度，不要以抄底的心態去兼並收購。——商務部歐洲司司長孫永福

　　希望有盡可能多的中國企業(ye) 成為(wei) 順利前進的先驅，但是絕不希望有太多的中國企業(ye) 由於(yu) 急於(yu) 求成，從(cong) 先驅變成先烈。企業(ye) 的國際化應當是不同階段有著不同需求和目標，此外，發展策略和區位選擇也很重要。在國際化的初期，企業(ye) 需要打開銷售市場國際化的道路。到了國際化中期，企業(ye) 為(wei) 了克服國內(nei) 資本外匯缺口的約束，必須實現高增長，這需要資本國際化道路。

　　——商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育

　　對於(yu) 走出去，要理性，不能盲目跟風。中國加入WTO以後，很多出口企業(ye) 覺得揚眉吐氣了，各級政府都要求企業(ye) “走出去”，但實際上，加入WTO後我們(men) 的貿易阻力更大了，因為(wei) 人家的工人也要吃飯。外麵的世界很精彩，但規則也不少。經過十幾年來的經驗比較，其實國內(nei) 投資環境比國外好，境外辦廠這條路不好走，我們(men) 最後一算賬，國內(nei) 的投資收益率更高。所以，“走出去”的前提是找到適合自己的路，要物色一個(ge) 穩定的海外投資地。 ——東(dong) 渡紡織集團董事長徐衛民

　　我考察過80多個(ge) 國家，也曾有過200萬(wan) 美元的海外投資“打水漂”的經曆，目前正考慮在印尼、越南設立組裝廠。對於(yu) “走出去”，我認為(wei) ，一是要有與(yu) “走出去”相配套的銀行和保險（放心保）等機構，比如台灣企業(ye) 走出去，走到哪兒(er) 銀行和保險就跟到哪兒(er) ；另一個(ge) ，目前美國主導的TPP（跨太平洋夥(huo) 伴關(guan) 係協議）和TIPP（跨大西洋貿易與(yu) 投資夥(huo) 伴協議）其實就是針對中國的，國內(nei) 紡織企業(ye) 一定要高度重視。——江蘇東(dong) 飛馬佐裏紡機有限公司董事長朱鵬

　　“走出去”要衡量幾點因素：一是投資所在國的政局是否穩定；二是文化差異不能太大，否則交流成本太高；三是要組建自己的團隊，不能完全依賴外國人。我覺得越南基本符合以上條件，除了棉價(jia) 、能源、勞動力、土地等方麵的優(you) 勢，越南計劃加入TPP，這將使越南的紡織服裝業(ye) 獲利。目前國內(nei) 很多棉紡企業(ye) 去越南投資，但我比較看好到越南去投資印染項目。如果僅(jin) 有棉紡企業(ye) 走出去，競爭(zheng) 力不會(hui) 持久，必須要全流程“走出去”才有希望。——江蘇裕綸紡織集團有限公司總經理肖衛

　　悅達的國際化思路是“走出去”與(yu) “引進來”相結合，通過合作進入到國際體(ti) 係內(nei) 。公司是德國黛安芬在國內(nei) 的最大合作方，目前經營非常好，還與(yu) 德國艾文德集團合作，汽車用紡織品正在往規模化上做。如今公司準備與(yu) 歐洲方合作，在鹽城開設一家做纖維素纖維的合資企業(ye) 。另外公司還與(yu) 恒天集團合作在津巴布韋種棉花，今後還將擴大非洲的生產(chan) 基地，並收購西班牙的某個(ge) 品牌。公司“走出去”的不僅(jin) 是紡織，而是和集團的礦產(chan) 、公路、汽車等產(chan) 業(ye) 一起“走出去”，整合全球供應鏈資源，協同開發海外市場。——悅達紡織集團總經理陳榕

　　在我看來，“走出去”會(hui) 遇到很多困難，然而任何困難最終都離不開一個(ge) 人字，梳理好客戶、員工、當地政府及群眾(zhong) 的問題，“走出去”就已經成功了多半。為(wei) 了開發客戶，公司開辟了多種渠道，如在當地媒體(ti) 投放廣告、參加展會(hui) 、加入當地相關(guan) 協會(hui) 以及購買(mai) 行業(ye) 數據庫數據進行有針對性的客戶拜訪。開發新客戶是企業(ye) 在海外生存的必備本領。——賽成國際集團副總裁汪鬆