在電商強勢發展的背景下，傳統零售巨頭積極觸網搶占O2O先機已成國際趨勢，零售商整合實體店、電商及移動技術資源探索全渠道發展，移動互聯網有望驅動零售行業進入藍海模式。此輪競合中，深圳零售巨頭紛紛布局，在轉型之路上表現出探索性姿態。
不過，簡單地多渠道開發並不能稱為真正的全渠道轉型，線上線下的深層次融合還將曆經漫漫長路。實際上，全渠道轉型將麵臨核心模式、轉型思路、客戶體驗、運營經驗等多方麵挑戰。O2O不是鑲嵌在傳統零售品牌上的先鋒裝飾品，而將引發零售百貨企業角色的根本性變革，這一過程中，企業戰略層麵的深層思變和思維方式的根本性創新將成為破局關鍵點。
全渠道商業閉環如何形成？
趨勢？？
電商對於實體零售的衝擊已經非常明顯，傳統零售巨頭積極觸網搶占O2O先機。招商證券零售行業研究分析報告顯示，截至2012年，國內連鎖百強流通企業中已有62家開展了網絡零售業務，其中包括不少深圳本地零售巨頭。深圳天虹商場去年9月聯手騰訊推出天虹應用平台，成為微信移動端門店可視化第一家；深圳茂業百貨開通的微信號以門店為單位，在線選購商品可到店體驗取貨。今年3月，歲寶百貨宣布正在開發電商係統。
“在選擇合作夥伴方麵，我們在移動渠道上已有成熟的想法，對業務邏輯設計很清楚，當時微信也正好希望做這個事情，他們的技術平台建設很成熟，雙方的合作可以說是一拍即合，不到兩個月就啟動合作平台，第一期版本現在全國很多百貨都在用。”天虹商場電商事業部負責人坦言，零售企業必須敏銳地識別移動渠道價值，才能在此輪競爭中奪得先機。
招商證券零售行業分析師曾敏認為，互聯網改變商業形態，但零售的本質並沒有改變，零售的整個環節，其基本因素是信息流、商品流、現金流的流通，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環。其中，信息流包括營銷環節的營銷活動、品牌、價格體係、會員體係；商品流包括商品呈現、庫存物流、二維碼布點等；現金流包括無線支付場景、流程設計、硬件軟件設置等。也就是說，要實現真正的全渠道布局，需要在零售的信息環節、商品環節和支付環節實現全麵打通。“天虹現有PC和移動兩大渠道，同時細分出PC網店、自建移動APP和微信平台三大端口，未來希望將三大端口整合到統一的數字化平台上。”天虹業務負責人說，將全業務渠道進行統一整合是公司未來的發展方向。
記者了解到，目前大多數傳統零售企業還停留在互聯網電商和移動電商的開發時代，這一閉環何時實現成為當下產業巨頭亟待思索的問題。
互聯網如何改變購物習慣？
變革？？
據了解，目前零售百貨商開展O2O業務基本分為PC端和移動端兩大渠道，移動端又分為跨界合作與自建平台兩種模式。那麽，這些企業在自建平台和合作平台上有何戰略考量？“如果說自建平台相對封閉，微信則可以看作是‘繁華的大街’，商店一定不能開到孤零零的山穀裏，微信等合作的移動平台可以幫助公司保持開放性。”天虹業務負責人認為，O2O怎麽玩，最終的選擇權其實在顧客手裏，“顧客在哪裏，你就把店開到哪裏，服務和商業邏輯就跟到哪裏”。
零售行業分析報告指出，傳統零售強調地段位置，注重細節，通過新開門店的擴張及提高經營管理效率實現內生式增長發展，但受時間和空間的限製，宣傳手段較單一。互聯網電商的零售流程則充斥著購買過程信息爆炸，消費者需要在網站海量商品裏搜索比對，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限製，營銷方式實現了多元化。
而移動互聯網電商的零售流程則讓消費者的購物流程再次回歸簡化，強調精準營銷。“消費者通過手機端購物，如果整個流程時間過長，用戶多數會選擇把APP關掉。”曾敏說，在這個模式下，精準目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。
“比如，微信購物平台上的圖片不會超過5張，超過了你也不會看，這需要商家讓你產生瞬間消費的衝動。如此短時間的購物行為中，信息流需要有更多精準的東西。此外，消費者的支付過程也必須很快，一般通過掃碼等方式，在半分鍾內完成支付。”曾敏說，世界最大的網絡電商公司亞馬遜在談到大數據的理想應用狀態時曾提出，亞馬遜應該隻給消費者推薦一本書，而這本書正是消費者想要購買的，零售商的移動平台銷售理念也是如此。
拿什麽吸引移動時代消費者？
核心？？
對於傳統零售企業來說，巨大的客戶規模成為企業全渠道探索的首要優勢，如何把握這一優勢，利用全渠道重構客戶關係，成為競爭中各大企業的發力點。
“對於線上和線下兩種購買方式，消費者的購買行為存在很大差別。”曾敏指出，更有甚者，同樣是在線上購買，比如在天貓或微信上購買同一件商品，兩種渠道帶來的購物體驗都有明顯不同。
零售行業分析報告在對比各渠道消費者行為特點時提出，線下購買更多依賴消費者自身判斷，注重個人消費體驗；線上購買會參考其他消費者評價，互動性更強，因此口碑營銷非常重要。尤其是移動互聯網時代，消費者的購物時間碎片化，購物方式也呈現移動化，信息傳播更加社交化。由於網購數據是留痕的，所以線上消費者行為數據可以進行分析，做到精確營銷。
天虹業務負責人告訴記者，通過對天虹微信平台的客戶數據分析顯示，目前天虹微信平台客戶量超過80萬，核心客戶年齡集中在20至40歲，其中六成顧客為天虹原有客戶，四成是微信平台吸納的新顧客。“通過人際傳播推廣，這部分新客戶的數量增長很快，每天有近1萬的粉絲在增長。”
在購物習慣方麵，天虹發現，不同渠道平台客戶的購物高峰時段各不相同，微信購物每天有3個波峰，為早上約8點至10點、中午約11點至1點、晚上約5點至9點，這和天虹PC端網店的高峰時段正好錯位互補。此外，天虹還發現了一個有趣現象，微信商城上男性顧客約占40%，比實體店比例有所提高，因為男性顧客購買的目的性更強，所以相對於傳統百貨平台來說，移動電商平台吸引男性顧客的粘性相對更高。
通過微信商城的開發，天虹發現消費者在微信上購買物品的喜好與實體店存在很大差異。“顧客不一定隻喜歡便宜的東西，而需要獨特且高質量的產品”，這位負責人告訴記者，例如在櫻桃上市的季節，天虹微信曾嚐試在產地進行直采，24小時新鮮采摘並閃電發貨，結果預售非常火爆，這些應季同時帶有一定稀缺資源的產品比較受歡迎。
“全渠道發展意味著門店銷售模式的深度轉型，零售的銷售模式正在發生很大變化，”天虹業務負責人說，服務經營模式的變化就是互聯網思維對傳統經營企業的改變。天虹業務完全轉型後將呈現一體化模式，PC端呈現商品，移動端推送商品，實體店可以提貨，消費者可以在天虹的各個渠道之間自由穿梭，選擇最合適的時候用最喜歡的途徑做交付。
“未來線上和線下是一個完整、一體化的購物環境，消費者將以自主的方式與環境實現個性化互動。另外實體門店將會員服務體係打通之後，線上線下支付的統一將帶來極大便利。可以減少攜帶各種優惠卡、儲值卡，積分打折優惠也很方便。這種交互式消費將突破時間和空間的限製，優化消費者的購物體驗。”曾敏說。
經營模式變革麵臨哪些阻礙？
挑戰？？
在O2O開發中，傳統零售商將麵臨著模式轉型的重重阻礙。“零售商在推進O2O時需要解決經營模式問題。”零售行業分析報告指出，當前我國百貨的經營模式以聯營為主，聯營即百貨企業與品牌商及其下屬直營或代理經銷商進行聯合經營，百貨企業負責經營物業的選址、建設及招商，在開店後負責物業統管；供應商被招進後以專櫃形式展開經營，負責具體的上貨、導購等事務。
在現有聯營過程中，百貨企業對商品的管理權限限於品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業不能掌握店內商品庫存，對庫存變化也僅限於收銀環節實現的籠統的金額跟蹤；同時，在前台營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現有會員計劃搜集的消費金額、次數等簡略消費信息，百貨企業並未掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。在這一經營模式下，百貨企業在價值鏈中扮演的職能越發“管道化”。
而推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現線上線下的全品類互補。全渠道的核心競爭力在於供應鏈管理能力，先發優勢和大數據分析能力是關鍵所在。在曾敏看來，解決商品問題的關鍵在於加大自營及自有品牌比例，從目前已經推行O2O的企業來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯營部分還是占主導。
此外，零售行業分析報告還指出，對供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心，其中關鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題並不僅是簡單的前台支付，還涉及內外部利益博弈分成。
零售商下一個角色是什麽？
機遇？？
如果在供應鏈管理方麵實現破題，那麽未來傳統零售商將扮演更豐富的角色。對於消費者來說，它可以成為生活指導專家、時裝導購、烹飪指導、社交工具、消費喜好的理解者和製定者，甚至潮流的引領者。
在此方麵，美國梅西百貨在金融危機下推出的MOM全渠道轉型戰略，就是值得國內零售企業借鑒的經典案例。這家百貨一方麵利用本地化戰略吸引消費者，根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類。另一方麵積極“觸網”，改善顧客購物體驗的同時，進行大數據分析和精準營銷，三種渠道產生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數據分析的數據來源，指導店內商品組合選擇、布局陳設以及促銷活動等經營決策有效開展。在2010年MOM三大戰略形成之後，3年間銷售收入複合增速5.63%，淨利潤複合增速59.50%。目前總市值超200億美元，在運營實體門店數量超過840家，同時還運營兩家購物網站。
梅西百貨通過對消費者的購買行為進行分析，發現大部分消費者並不局限隻是在網上或者隻在實體店購物，他們會根據需要選擇購買渠道。梅西的全渠道戰略目標明確，就是讓購物體驗簡單周到，為客戶提供更高效、更輕鬆的購物體驗。公司通過對自身供應鏈係統進行不斷改進，提升采購、物流及服務等方麵能力。
“大數據不在大，而在於靈活運用，掌握顧客的深層次需求。”曾敏說。大數據技術在全渠道戰略中發揮重要功能，通過加強與消費者互動，了解消費者需要買什麽東西，指導產業鏈管理，提供更豐富和合適的產品，準確定位市場需求。
曾敏指出，國內零售商麵臨的供應鏈管理存在較大的難度，當中最主要的是供應鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業必須從戰略層麵重視O2O轉型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設想具體執行落地，引導零售企業梳理企業的轉型業務流程。
一業內人士認為，表麵上零售商正在一窩蜂地全渠道轉型，如果沒有實現內核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。“每個企業都在擁抱互聯網，但是不少企業核心本質沒有改變，隻是把聯網作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業務，全渠道轉型需要從內到外顛覆傳統業務邏輯。”
不過，簡單地多渠道開發並不能稱為真正的全渠道轉型，線上線下的深層次融合還將曆經漫漫長路。實際上，全渠道轉型將麵臨核心模式、轉型思路、客戶體驗、運營經驗等多方麵挑戰。O2O不是鑲嵌在傳統零售品牌上的先鋒裝飾品，而將引發零售百貨企業角色的根本性變革，這一過程中，企業戰略層麵的深層思變和思維方式的根本性創新將成為破局關鍵點。
全渠道商業閉環如何形成？
趨勢？？
電商對於實體零售的衝擊已經非常明顯，傳統零售巨頭積極觸網搶占O2O先機。招商證券零售行業研究分析報告顯示，截至2012年，國內連鎖百強流通企業中已有62家開展了網絡零售業務，其中包括不少深圳本地零售巨頭。深圳天虹商場去年9月聯手騰訊推出天虹應用平台，成為微信移動端門店可視化第一家；深圳茂業百貨開通的微信號以門店為單位，在線選購商品可到店體驗取貨。今年3月，歲寶百貨宣布正在開發電商係統。
“在選擇合作夥伴方麵，我們在移動渠道上已有成熟的想法，對業務邏輯設計很清楚，當時微信也正好希望做這個事情，他們的技術平台建設很成熟，雙方的合作可以說是一拍即合，不到兩個月就啟動合作平台，第一期版本現在全國很多百貨都在用。”天虹商場電商事業部負責人坦言，零售企業必須敏銳地識別移動渠道價值，才能在此輪競爭中奪得先機。
招商證券零售行業分析師曾敏認為，互聯網改變商業形態，但零售的本質並沒有改變，零售的整個環節，其基本因素是信息流、商品流、現金流的流通，O2O最終需要形成一個完整的商業閉環。其中，信息流包括營銷環節的營銷活動、品牌、價格體係、會員體係；商品流包括商品呈現、庫存物流、二維碼布點等；現金流包括無線支付場景、流程設計、硬件軟件設置等。也就是說，要實現真正的全渠道布局，需要在零售的信息環節、商品環節和支付環節實現全麵打通。“天虹現有PC和移動兩大渠道，同時細分出PC網店、自建移動APP和微信平台三大端口，未來希望將三大端口整合到統一的數字化平台上。”天虹業務負責人說，將全業務渠道進行統一整合是公司未來的發展方向。
記者了解到，目前大多數傳統零售企業還停留在互聯網電商和移動電商的開發時代，這一閉環何時實現成為當下產業巨頭亟待思索的問題。
互聯網如何改變購物習慣？
變革？？
據了解，目前零售百貨商開展O2O業務基本分為PC端和移動端兩大渠道，移動端又分為跨界合作與自建平台兩種模式。那麽，這些企業在自建平台和合作平台上有何戰略考量？“如果說自建平台相對封閉，微信則可以看作是‘繁華的大街’，商店一定不能開到孤零零的山穀裏，微信等合作的移動平台可以幫助公司保持開放性。”天虹業務負責人認為，O2O怎麽玩，最終的選擇權其實在顧客手裏，“顧客在哪裏，你就把店開到哪裏，服務和商業邏輯就跟到哪裏”。
零售行業分析報告指出，傳統零售強調地段位置，注重細節，通過新開門店的擴張及提高經營管理效率實現內生式增長發展，但受時間和空間的限製，宣傳手段較單一。互聯網電商的零售流程則充斥著購買過程信息爆炸，消費者需要在網站海量商品裏搜索比對，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限製，營銷方式實現了多元化。
而移動互聯網電商的零售流程則讓消費者的購物流程再次回歸簡化，強調精準營銷。“消費者通過手機端購物，如果整個流程時間過長，用戶多數會選擇把APP關掉。”曾敏說，在這個模式下，精準目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。
“比如，微信購物平台上的圖片不會超過5張，超過了你也不會看，這需要商家讓你產生瞬間消費的衝動。如此短時間的購物行為中，信息流需要有更多精準的東西。此外，消費者的支付過程也必須很快，一般通過掃碼等方式，在半分鍾內完成支付。”曾敏說，世界最大的網絡電商公司亞馬遜在談到大數據的理想應用狀態時曾提出，亞馬遜應該隻給消費者推薦一本書，而這本書正是消費者想要購買的，零售商的移動平台銷售理念也是如此。
拿什麽吸引移動時代消費者？
核心？？
對於傳統零售企業來說，巨大的客戶規模成為企業全渠道探索的首要優勢，如何把握這一優勢，利用全渠道重構客戶關係，成為競爭中各大企業的發力點。
“對於線上和線下兩種購買方式，消費者的購買行為存在很大差別。”曾敏指出，更有甚者，同樣是在線上購買，比如在天貓或微信上購買同一件商品，兩種渠道帶來的購物體驗都有明顯不同。
零售行業分析報告在對比各渠道消費者行為特點時提出，線下購買更多依賴消費者自身判斷，注重個人消費體驗；線上購買會參考其他消費者評價，互動性更強，因此口碑營銷非常重要。尤其是移動互聯網時代，消費者的購物時間碎片化，購物方式也呈現移動化，信息傳播更加社交化。由於網購數據是留痕的，所以線上消費者行為數據可以進行分析，做到精確營銷。
天虹業務負責人告訴記者，通過對天虹微信平台的客戶數據分析顯示，目前天虹微信平台客戶量超過80萬，核心客戶年齡集中在20至40歲，其中六成顧客為天虹原有客戶，四成是微信平台吸納的新顧客。“通過人際傳播推廣，這部分新客戶的數量增長很快，每天有近1萬的粉絲在增長。”
在購物習慣方麵，天虹發現，不同渠道平台客戶的購物高峰時段各不相同，微信購物每天有3個波峰，為早上約8點至10點、中午約11點至1點、晚上約5點至9點，這和天虹PC端網店的高峰時段正好錯位互補。此外，天虹還發現了一個有趣現象，微信商城上男性顧客約占40%，比實體店比例有所提高，因為男性顧客購買的目的性更強，所以相對於傳統百貨平台來說，移動電商平台吸引男性顧客的粘性相對更高。
通過微信商城的開發，天虹發現消費者在微信上購買物品的喜好與實體店存在很大差異。“顧客不一定隻喜歡便宜的東西，而需要獨特且高質量的產品”，這位負責人告訴記者，例如在櫻桃上市的季節，天虹微信曾嚐試在產地進行直采，24小時新鮮采摘並閃電發貨，結果預售非常火爆，這些應季同時帶有一定稀缺資源的產品比較受歡迎。
“全渠道發展意味著門店銷售模式的深度轉型，零售的銷售模式正在發生很大變化，”天虹業務負責人說，服務經營模式的變化就是互聯網思維對傳統經營企業的改變。天虹業務完全轉型後將呈現一體化模式，PC端呈現商品，移動端推送商品，實體店可以提貨，消費者可以在天虹的各個渠道之間自由穿梭，選擇最合適的時候用最喜歡的途徑做交付。
“未來線上和線下是一個完整、一體化的購物環境，消費者將以自主的方式與環境實現個性化互動。另外實體門店將會員服務體係打通之後，線上線下支付的統一將帶來極大便利。可以減少攜帶各種優惠卡、儲值卡，積分打折優惠也很方便。這種交互式消費將突破時間和空間的限製，優化消費者的購物體驗。”曾敏說。
經營模式變革麵臨哪些阻礙？
挑戰？？
在O2O開發中，傳統零售商將麵臨著模式轉型的重重阻礙。“零售商在推進O2O時需要解決經營模式問題。”零售行業分析報告指出，當前我國百貨的經營模式以聯營為主，聯營即百貨企業與品牌商及其下屬直營或代理經銷商進行聯合經營，百貨企業負責經營物業的選址、建設及招商，在開店後負責物業統管；供應商被招進後以專櫃形式展開經營，負責具體的上貨、導購等事務。
在現有聯營過程中，百貨企業對商品的管理權限限於品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業不能掌握店內商品庫存，對庫存變化也僅限於收銀環節實現的籠統的金額跟蹤；同時，在前台營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現有會員計劃搜集的消費金額、次數等簡略消費信息，百貨企業並未掌握消費者詳細的消費情況及其他周邊信息。在這一經營模式下，百貨企業在價值鏈中扮演的職能越發“管道化”。
而推行O2O戰略，需要充分利用線下實體店體驗的優勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現線上線下的全品類互補。全渠道的核心競爭力在於供應鏈管理能力，先發優勢和大數據分析能力是關鍵所在。在曾敏看來，解決商品問題的關鍵在於加大自營及自有品牌比例，從目前已經推行O2O的企業來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯營部分還是占主導。
此外，零售行業分析報告還指出，對供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心，其中關鍵是解決好信息流、物流和支付問題，支付問題並不僅是簡單的前台支付，還涉及內外部利益博弈分成。
零售商下一個角色是什麽？
機遇？？
如果在供應鏈管理方麵實現破題，那麽未來傳統零售商將扮演更豐富的角色。對於消費者來說，它可以成為生活指導專家、時裝導購、烹飪指導、社交工具、消費喜好的理解者和製定者，甚至潮流的引領者。
在此方麵，美國梅西百貨在金融危機下推出的MOM全渠道轉型戰略，就是值得國內零售企業借鑒的經典案例。這家百貨一方麵利用本地化戰略吸引消費者，根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類。另一方麵積極“觸網”，改善顧客購物體驗的同時，進行大數據分析和精準營銷，三種渠道產生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數據分析的數據來源，指導店內商品組合選擇、布局陳設以及促銷活動等經營決策有效開展。在2010年MOM三大戰略形成之後，3年間銷售收入複合增速5.63%，淨利潤複合增速59.50%。目前總市值超200億美元，在運營實體門店數量超過840家，同時還運營兩家購物網站。
梅西百貨通過對消費者的購買行為進行分析，發現大部分消費者並不局限隻是在網上或者隻在實體店購物，他們會根據需要選擇購買渠道。梅西的全渠道戰略目標明確，就是讓購物體驗簡單周到，為客戶提供更高效、更輕鬆的購物體驗。公司通過對自身供應鏈係統進行不斷改進，提升采購、物流及服務等方麵能力。
“大數據不在大，而在於靈活運用，掌握顧客的深層次需求。”曾敏說。大數據技術在全渠道戰略中發揮重要功能，通過加強與消費者互動，了解消費者需要買什麽東西，指導產業鏈管理，提供更豐富和合適的產品，準確定位市場需求。
曾敏指出，國內零售商麵臨的供應鏈管理存在較大的難度，當中最主要的是供應鏈各端的利益分配問題。因此，零售企業必須從戰略層麵重視O2O轉型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設想具體執行落地，引導零售企業梳理企業的轉型業務流程。
一業內人士認為，表麵上零售商正在一窩蜂地全渠道轉型，如果沒有實現內核的改變，最終將“竹籃打水一場空”。“每個企業都在擁抱互聯網，但是不少企業核心本質沒有改變，隻是把聯網作為點綴，或者說是一個裝飾品，而非核心業務，全渠道轉型需要從內到外顛覆傳統業務邏輯。”
