越南和柬埔寨之行，我們(men) 究竟收獲了什麽(me) ?十倍百倍股是怎樣煉成的?
海外布局管理優(you) 質，盡顯綜合競爭(zheng) 能力
都知道申洲國際是製造企業(ye) 中的“戰鬥機”，但是傳(chuan) 說中的“競爭(zheng) 優(you) 勢”究竟是什麽(me) ?真的可持續嗎?
隨著我國人力成本優(you) 勢減弱，東(dong) 南亞(ya) 投資建廠成為(wei) 行業(ye) 的普遍選擇，但是真正的海外產(chan) 能布局絕非易事，主要原因包括：1.東(dong) 南亞(ya) 雖然人工成本低，但是員工素質、文化習(xi) 俗等原因也會(hui) 導致產(chan) 出效率明顯低於(yu) 國內(nei) ;2.東(dong) 南亞(ya) 國家的公共基礎設施不完善、產(chan) 業(ye) 鏈不健全，不具備中高端產(chan) 能釋放的成熟基礎;3.目前東(dong) 南亞(ya) 國家已經非常重視環保等問題，排汙指標等規定嚴(yan) 格，因此工廠的運營成本不低，同時土地、排汙權等資源資質獲得有不確定性。
從(cong) 2005年嚐試柬埔寨建廠、到2013年啟動越南麵料工廠項目，經過12年的積累，申洲國際已經在越南、柬埔寨成功實現了垂直一體(ti) 化的產(chan) 能布局，在越南擁有最大的麵料工廠，在柬埔寨擁有1.1萬(wan) 人成衣廠，越南成衣廠(預計規模2萬(wan) 人)處於(yu) 持續投產(chan) 過程(預計2019年完全投產(chan) )，同時公司已經基本確定在越南地區繼續擴張成衣和麵料產(chan) 能。
我們(men) 認為(wei) ，隨著越南、柬埔寨工廠的逐漸成熟，員工效率望持續提升、向寧波總部工廠靠攏，疊加當地更為(wei) 便宜的勞動力成本、運營成本以及稅收減免優(you) 惠等，未來海外產(chan) 能的盈利能力有望超過國內(nei) 產(chan) 能。
堅固的護城河––何以成為(wei) 優(you) 質供應商
我們(men) 認為(wei) ，加工製造雖為(wei) 傳(chuan) 統行業(ye) 、增速平穩，但潛在龍頭公司望積蓄力量，強化領先優(you) 勢，成為(wei) 真正的王者，具備較強投資價(jia) 值，短期穩定增長貢獻業(ye) 績成長收益，中長期貢獻穩定業(ye) 績增長、龍頭估值溢價(jia) 及分紅收益。
護城河：優(you) 秀麵料研發能力、快速生產(chan) 交期能力
申洲國際的護城河有兩(liang) 點：
1.優(you) 秀的麵料研發能力。公司具備極強的麵料創新研發能力，年開發麵料超1000種。公司研發的代表性產(chan) 品包括：與(yu) 優(you) 衣庫共同研發的吸汗/透氣/柔軟功能性麵料Airism，與(yu) Ne共同研發的輕盈/保暖/透氣麵料TechFleece以及伟德国际英国鞋麵Flyknit，為(wei) 網易嚴(yan) 選研發的新材料麵料咖啡碳等。
2.快速的生產(chan) 交期能力。公司擁有非常高效的產(chan) 業(ye) 鏈，從(cong) 紗線采購、織布到印染和製衣，所有環節都是標準化快速推進，沒有明顯的低效和短板。目前，公司寧波工廠可以實現15天的快速交貨周期(從(cong) 客戶下單到出庫);柬埔寨工廠超過50%的訂單為(wei) 45天以內(nei) 的交貨周期、並在嚐試大批量35天交貨周期。
舍得研發投入，厚積薄發
上市之前，公司堅持將所有利潤的60-90%投入設備改造和升級。例如：1997年花費幾千萬(wan) 元引進世界最先進的伟德国际英国大圓機代替國內(nei) 台機，1998年投入近一年利潤280萬(wan) 美元購置意大利拉毛機，投資千萬(wan) 元建造萬(wan) 噸汙水處理工程。同時，從(cong) 上海引進多位染色和織布專(zhuan) 家。
上市之後的幾年時間裏，公司堅持將50%左右的利潤投入設備改造和升級。2005年上市募集的9億(yi) 多港元全部用於(yu) 設備升級，將老舊染色機和織布機換成國際最先進的設備。
行業(ye) 龍頭地位穩固之後，公司依然維持高的研發投入。近些年，公司仍然保持對創新研發的巨大投入，投資5億(yi) 多元建成兩(liang) 個(ge) 世界級研發中心，從(cong) 事與(yu) 科研相關(guan) 的人員達上千人，每年開發麵料新品1000種以上。
同時，公司不斷加碼機器設備投入升級，2009年以來每年設備采購金額基本不低於(yu) 3-4億(yi) 元，且呈提升趨勢，其中有部分擴產(chan) 原因，但也反映出公司對於(yu) 優(you) 質設備的重視程度。優(you) 質設備不但能夠提升公司整體(ti) 研發能力，也帶動了生產(chan) 效率的不斷提升，2-2016年公司人均產(chan) 出接近翻倍。
前瞻研發布局，敢於(yu) 不斷挑戰新的領域
公司的研發實力，不但體(ti) 現在已有領域的優(you) 勢保持，更體(ti) 現在能夠不斷跟隨行業(ye) 趨勢、做出前瞻性的研發和布局，不斷調整公司業(ye) 務結構和產(chan) 品方向。
公司總是不斷選擇與(yu) 更為(wei) 優(you) 秀的品牌客戶合作。90年代定位日本客戶、並於(yu) 1997年同優(you) 衣庫開啟業(ye) 務，2005年前後迪卡儂(nong) 為(wei) 公司第二大客戶，2006-2007年逐步建立與(yu) Nike、Adidas的深度合作關(guan) 係。
不斷進入更具增長潛力的領域。公司從(cong) 休閑類逐漸擴展至運動類、內(nei) 衣類，享受了過去十年全球運動行業(ye) 增長紅利。
麵對品牌客戶新的研發理念，敢於(yu) 投入、執行力強。品牌客戶的研發理念往往具備一定的超前性，研發方向能否成功、新產(chan) 品能否成為(wei) 爆款等均有極高的不確定性，因此十分考驗供應商的戰略眼光、技術研發能力等，而這正是申洲國際的優(you) 勢。
以Flyknit為(wei) 例，2011年當Nike在全球範圍尋找合適的Flynit的合作商時，許多大型優(you) 質供應商種種原因紛紛放棄;2012年，申洲國際成為(wei) Nike的Flyknit鞋麵技術產(chan) 品合作夥(huo) 伴，購入2000台設備、實現了Flyknit產(chan) 品量產(chan) 。目前，Flyknit產(chan) 品占公司收入的6%左右。
垂直一體(ti) 化模式
公司采取“麵料工廠+成衣工廠”的垂直一體(ti) 化整合模式，能夠一站式完成從(cong) 麵料研發、設計、打樣及生產(chan) 等所有環節，因此Nike、Adidas等品牌客戶選擇在申洲國際廠區內(nei) 安排設計研發團隊，與(yu) 公司在產(chan) 品設計與(yu) 製作方麵保持緊密合作。品牌設計師提出的修改意見，公司能夠在幾小時內(nei) 完成修改，極大縮短了產(chan) 品的前導時間和新品投放市場的周期。
在垂直一體(ti) 化模式基礎上，公司通過生產(chan) 流程模塊化，不斷提升生產(chan) 效率、縮短交期。模塊化後的產(chan) 品係統，通過不同組合，短時間內(nei) 快速產(chan) 出不同產(chan) 品，大幅縮短工人的培訓期;同時，公司將所有生產(chan) 工序集中安置，有效減少了時間和物流成本，降低了單位固定生產(chan) 成本，使得生產(chan) 更加靈活。
護城河愈發堅固
公司呈現出的麵料研發能力和快速交期能力，是多年積累的綜合體(ti) 現，很難被複製或者超越。
設備投資和工藝參數的長期積累
紡織製造行業(ye) ，擁有很多瑣碎而複雜的環節，麵料研發創新是紡紗-織布-印染-後整理多個(ge) 環節的多個(ge) 節點共同開發才能解決(jue) 的。一方麵，需要足夠的資金、人才和時間投入，購買(mai) 先進機器設備、提升生產(chan) 工藝和效率等;另一方麵，需要研發人員在一些環節上實現技術路徑創新突破。
大規模的麵料廠房和設備，是不斷進行麵料研發嚐試的基礎保證。規模化的麵料產(chan)
保證公司可以快速進行新品類的生產(chan) 和嚐試，並且基於(yu) 不斷的嚐試迅速進行麵料參數的調整。
麵料工藝參數庫和麵料研發人才沉澱，是研發持續性的關(guan) 鍵。經過長時間持續投入，公司積累了極其豐(feng) 富的麵料研發人才、麵料工藝參數庫和多種先進研發/生產(chan) 設備。當品牌客戶提出具體(ti) 麵料需求時，公司能夠基於(yu) 豐(feng) 富龐大的麵料參數庫和研發經驗，在一天時間內(nei) 形成客戶需求的解決(jue) 方案，包括客戶需求實現的幾種可能、存在的不足和改進方案，並在一周之內(nei) 為(wei) 客戶提供完整的測試報告、風險/成本評估結果等內(nei) 容。
與(yu) 頂級客戶的資源和信息共享，催化研發能力不斷優(you) 化。品牌客戶更貼近市場，能夠把握市場需求和未來流行趨勢的變化。公司同四大主要客戶都合作設有麵料研發中心，實現資源和信息共享，共同進行新產(chan) 品麵料的開發，這有助於(yu) 公司始終保持嗅覺、更新迭代。
垂直一體(ti) 化模式較難追趕和模仿
形成垂直一體(ti) 化需要時間積累、資金投入和管理經驗，各不同環節有各自難點和壁壘。麵料研發需要具備長期的生產(chan) 設施和研發投入積累，需要達到一定的規模效應和相當強的研發能力;對於(yu) 麵料企業(ye) 來講，下遊製造產(chan) 業(ye) 因其勞動密集型的特點需要足夠的熟練的勞動力資源的支撐。
公司自從(cong) 成立之初就是一體(ti) 化經營，具備良好的基礎和成熟的運作經驗。公司董事長的父親(qin) 是麵料專(zhuan) 家，隨後公司不斷快速積累成衣生產(chan) 經驗，並且在跟日本客戶交往的過程中不斷積累專(zhuan) 業(ye) 知識和培養(yang) 人才。
在現有情況下進行垂直一體(ti) 化上下遊布局，存在客觀上的難度容易與(yu) 客戶產(chan) 生競爭(zheng) 關(guan) 係。生產(chan) 廠商向上遊延伸會(hui) 跟原有的上遊供應商形成競爭(zheng) ，麵臨(lin) 供應商流失的風險。相比之下，公司的麵料全部為(wei) 自產(chan) 自用，不存在同業(ye) 競爭(zheng) 問題。
麵料印染等環節布局存在環保約束，需要獲得排汙許可以及高昂的環境成本投入。公司自成立之初就注重環保問題的投入，在同行業(ye) 內(nei) 環保投入和治理方麵走在前列，也獲得當地政府的大力支持。
未來的風險和彈性
公司的安身立命之本在於(yu) 其多年經營沉澱下來的護城河優(you) 勢，即優(you) 秀麵料研發能力、快速生產(chan) 交期能力。因此，公司最大的風險和彈性來自於(yu) 護城河的變化：1.護城河是否長期具備價(jia) 值;2.護城河是否會(hui) 被後來者顛覆。
護城河的價(jia) 值，毋庸置疑
麵料研發、快速交期，是服裝製造行業(ye) 的必然趨勢。商品的本質是內(nei) 容，新一輪的消費升級不容忽視，未來商品和品牌的吸引力和溢價(jia) 能力是通過內(nei) 容轉化而帶來消費。消費升級的背後是包括麵料研發、快速反應在內(nei) 的產(chan) 業(ye) 鏈環節升級，借此實現產(chan) 品時尚度的突破，踩準消費升級的節奏。
1.麵料研發滿足消費需求，構建品牌核心競爭(zheng) 力
消費者功能性需求不斷提升，驅動麵料研發的不斷推進。消費者對於(yu) 服飾功能性的需求在不斷提升，包括穿著親(qin) 膚舒適、冬天保暖鎖溫、夏天透氣排汗等。從(cong) 純棉材料到化纖材料再到多種功能型塗料的發明，不斷滿足消費者多樣的功能性需求。未來消費者對於(yu) 服裝功能的需求仍將不斷提升，這也將繼續推動麵料的持續研發，具備麵料研發能力的加工製造企業(ye) 顯然受益。
時尚依賴研發，科技一樣時尚。時尚是當前服裝消費的一大主題，而刺繡、染色、後整理等在其中扮演著至關(guan) 重要的角色，這些工藝的改造需要研發的支持;同時時尚還需要顛覆性的材料研發，例如尼龍絲(si) 襪塑造的S形曲線、太空棉塑造的挺括造型均在時尚圈引起了不小轟動。此外新技術本身也逐漸成為(wei) 時尚的一部分，例如3D打印服裝、3D打印鞋子等，都成為(wei) 了一種新的潮流產(chan) 品，而其魅力正來自於(yu) 科技自身。由此可見，隨著時尚消費的持續流行，麵料研發將成為(wei) 不變的主題。
麵料研發構建品牌差異&產(chan) 品壁壘。麵料研發創新是麵料廠商和服裝企業(ye) 構築核心競爭(zheng) 壁壘的關(guan) 鍵。1879年ThomasBurberry(Burberry創始人)研發出了Gabardine麵料，其結實、防水、透氣的性能迅速為(wei) Burberry贏得了客戶，後又借此開發“Tielocken”防水風衣，成為(wei) 了現代風衣的鼻祖。UA專(zhuan) 注於(yu) 吸汗透氣運動衣產(chan) 品，憑借旗下HeatGear熱裝備、ColdGear冷裝備等科技麵料，在緊身衣領域成為(wei) 領導級品牌。優(you) 衣庫持續研發推出搖粒絨、Heattech、Airism、輕薄羽絨等係列產(chan) 品，持續不斷地滿足消費者基本功能性需求，成為(wei) 全球服裝龍頭品牌。
2.快速反應適應消費升級需求
隨著消費者追新逐熱、時尚需求快速更迭，需求難以精準預測，品牌商開始追求從(cong) 訂貨製向追單製的轉變，Zara的快反模式成為(wei) 了當下服裝品牌爭(zheng) 相學習(xi) 模仿的對象。
在此背景下，推式供應鏈模式遇到發展瓶頸，生產(chan) 供應鏈正在向更高效、更靈活、更信息化的柔性供應鏈模式演進。柔性供應鏈的最終目標是在保證產(chan) 品質量的前提下，實現快速處理或大或小、多批次翻單的訂單需求。快速反應能力成為(wei) 了未來加工製造企業(ye) 越來越重要的競爭(zheng) 要素。
智能製造，是挑戰、更是機會(hui)
我們(men) 認為(wei) ，從(cong) 長期來看，智能製造是公司麵臨(lin) 的最大機遇和挑戰。
生產(chan) 模式從(cong) 最傳(chuan) 統的推式到現在向最先進的智能化的生產(chan) 模式演進大約經曆了三個(ge) 階段：
第一階段：推式生產(chan) 。推式生產(chan) 是最為(wei) 傳(chuan) 統的生產(chan) 模式，計劃部門根據市場需求將最終產(chan) 品拆解成各個(ge) 工序的任務量並分配各生產(chan) 部門，各部門按計劃生產(chan) 完畢後交付下一工序，推動下一部門進行生產(chan) 。這種模式下，為(wei) 了能夠保證按時交貨，計劃部門需做到對整個(ge) 過程的精準計算把控，同時也必須保障一定的存貨。
第二階段：精益製造(拉式生產(chan) )。這種模式是指根據後一工序的需求量安排前一工序的生產(chan) ，強調各工序無間斷工作、產(chan) 品在各個(ge) 工序間流動生產(chan) ，從(cong) 而減少半製品的等待時間，降低過程損耗、縮短生產(chan) 周期。而要實現這種模式，往往需要通過數據分析搭建標準管理模式，形成質量管理體(ti) 係、產(chan) 品全生命周期管理體(ti) 係等標準化體(ti) 係。在精益製造模式下，加工企業(ye) 能夠更加準確的按照客戶的需求安排生產(chan) 節奏，建立均衡化的生產(chan) 流程，尤為(wei) 符合消費升級背景下對於(yu) 快速反應的需求。
第三階段：數據驅動的預測性建模分析和決(jue) 策優(you) 化。借助數據驅動的預測性建模分析，將隱性的問題顯性化並逐一解決(jue) 。一方麵可以通過對過去的關(guan) 聯信息建模分析，結合當下生產(chan) 、環境、人員多方要素變化進行實時動態優(you) 化;另一方麵借助物聯網的發展，實現對全供應鏈的實時監控和係統整合，並結合數據分析提升整體(ti) 供應鏈的效率。
一方麵，申洲國際是服裝領域精益製造的優(you) 秀踐行者;另一方麵，智能製造背景下，也給公司提出了更高要求和挑戰。公司已經意識到要不斷提升IT領域的投入，加強數據管理運用能力，如果公司能夠實現從(cong) 第二階段到第三階段的轉型，有望再次迎來跨越式發展，競爭(zheng) 壁壘優(you) 勢或將更加凸顯。
總結：除了政治風險等黑天鵝事件，我們(men) 認為(wei) 公司最大的風險和彈性在於(yu) ，能否在智能身製造的大趨勢下，實現自身IT、數據能力升級，並朝著無人工廠方向邁進。我們(men) 認為(wei) ，公司具備長期戰略眼光和自我顛覆創新的基因，並且已經積極推進變革保證未來領跑優(you) 勢。如果公司在本輪變革中勝出，公司的護城河優(you) 勢將更加明顯，並有望將這一優(you) 勢在更多地區複製，實現更好的增長和盈利能力提升。
