麵料展發展到今天，更像是行業(ye) 一場創新成果檢驗會(hui) ，層出不窮的新產(chan) 品讓人目不暇接，透著生機與(yu) 活力。但在和一些企業(ye) 的深入交流中，一個(ge) 想象頗值得關(guan) 注，就是：企業(ye) 琳琅滿目的產(chan) 品展示中，有些新產(chan) 品更像作為(wei) 演示誘餌，將客戶吸引過來後，真正實現批量交易的還是常規品種。
當然，這可能隻是個(ge) 別現象，但如果用存在即合理的學說看，倒也不得不引起人們(men) 的重視。新產(chan) 品的科技含量大，附加值高，卻在真正的市場交易中被邊緣化，淪為(wei) 常規品種的誘餌，這著實讓人百思不得其解。
細細想來，個(ge) 中究竟，耐人尋味。
繁榮背後
從(cong) 麵料展企業(ye) 的產(chan) 品展示上看，各個(ge) 企業(ye) 都在創新上使出渾身解數，發掘新材料，采用新技術，開拓新工藝，科技創新成果讓人眼花繚亂(luan) ，用“繁榮”概括一點都不過分。抗菌、吸濕排汗、抗紫外線、新型彈力纖維等多種功能麵料精彩紛呈，同時，圍繞綠色環保的時代特點，有機棉、綠色生態、植物生態概念層出不窮，而在節能、實施循環經濟方麵更有突出體(ti) 現。
創新產(chan) 品的強勢表現，自然讓人欣喜異常，這也不難理解，當今的市場競爭(zheng) 極為(wei) 激烈，一家企業(ye) 如果能成功地推出新產(chan) 品，相對而言就更有希望成為(wei) 市場贏家。而與(yu) 此形成對照的是，也有企業(ye) 表露出了創新的困惑；有些產(chan) 品的創新力度很大，但市場反應並不很成功。
其實，這也是正常現象，一項研究結果表明，47％的市場先行者都以失敗告終，也就是說，那些新品種約有一半退出了相應的市場。盡管這不是針對紡織行業(ye) 調研的數據，但也或多或少說明一個(ge) 問題，創新要包容市場失敗。
但對失敗的界定先要排除一種創新誤區，就是忽視製造環節的嚴(yan) 謹性。有些企業(ye) 在關(guan) 注如何尋求重大的產(chan) 品創新，生產(chan) 一些全新的麵料，但他們(men) 卻全然不會(hui) 關(guan) 注生產(chan) 過程中常見的類似於(yu) 紗線斷頭的現象。生產(chan) 基礎不牢靠，不是創新產(chan) 品的失敗，而是管理的失敗。一個(ge) 朋友跟我說，為(wei) 什麽(me) 意大利的麵料會(hui) 讓人震撼，是因為(wei) 他們(men) 將纖維的特性發揮到了極致，這更像是管理和文化理念上的成功。
另外，還有一種創新誤區，同樣要排除創新市場失敗的界定之外，當一家公司對產(chan) 品過度關(guan) 注，而且太急於(yu) 獲取收益時，它可能遇到另一個(ge) 問題，組織的創新精力可能會(hui) 消耗在大量微不足道、模仿性項目上，這些項目隻顧追求眼前的利益，過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭裏的種子，它們(men) 也許能發芽，但不會(hui) 深深紮根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創新，而隻是平庸的產(chan) 品改動，那麽(me) 由此而導致的產(chan) 品種類大量增多反而會(hui) 弱化交易可能，給客戶造成困惑，這不是創新的失敗，而是心態的失敗。
破解謎局
那麽(me) ，當創新產(chan) 品有了明顯的改進，但客戶還是不願意購買(mai) ，原因何在?許多創新產(chan) 品確實比現有產(chan) 品好，對此沒有什麽(me) 懷疑，但這還不足以使創新產(chan) 品獲得成功。
曾有學者專(zhuan) 門就這一現象做出研究，發現許多新品之所以失敗，都有一個(ge) 共同的原因，就是心理偏見：相對於(yu) 尚未得到的物品，人們(men) 通常會(hui) 不合理地告估自己現在擁有的物品價(jia) 值。這種偏見會(hui) 使人們(men) 更加看重已有物品的優(you) 點，而低估新產(chan) 品的益處。很多實驗的結果都表明，若要放棄已經擁有的產(chan) 品，人們(men) 希望得到的補償(chang) 是他們(men) 最初可接受價(jia) 格的2～4倍。如此看來，新產(chan) 品僅(jin) 有一些改進是不夠的，除非收益遠遠超過損失，否則人們(men) 不會(hui) 接受。
長期以來，企業(ye) 都認為(wei) ，隻要新產(chan) 品提供的價(jia) 值或者效用超過現有產(chan) 品，就會(hui) 被人們(men) 接受，但事實可能並不是這樣。造成這種狀況的原因主要在於(yu) 人們(men) 的思想觀念，而不是產(chan) 品本身的價(jia) 值。企業(ye) 若不了解這種心理偏見，事先沒有規避，事後又不妥善應對，那些新產(chan) 品將難逃敗局。
另外，有些企業(ye) 的新產(chan) 品距離商業(ye) 化階段還很遠，企業(ye) 對於(yu) 新技術缺乏成熟的業(ye) 務流程構建，不能進行合理的資源配置，致使新產(chan) 品的價(jia) 值難以體(ti) 現，自然也就很難在市場上站穩腳跟。創新產(chan) 品在其發展還不成熟的階段，需要專(zhuan) 門與(yu) 之匹配的流程、衡量指標和績效目標，還需要經驗豐(feng) 富的前期領導者，他們(men) 既能在新興(xing) 市場的未知水域劈波斬浪，也能在公司內(nei) 部非常清晰的航道中順利完成任務。
有人說，創新涉及的是創造未來的理念。但是，除非致力於(yu) 創新的企業(ye) 家肯花時間向過去學習(xi) ，否則對創新的追求注定要失敗。在挖掘(從(cong) 當前業(ye) 務中獲得高回報)和探索(開辟新業(ye) 務領域)之間保持合理的平衡，這需要一個(ge) 靈活的組織結構和對人際關(guan) 係的密切關(guan) 注，無論是過去、現在和將來都是如此。
專(zhuan) 家學者就此做出總結：擴大創意的搜尋範圍，把過於(yu) 嚴(yan) 厲的控製和僵化的組織結構變得靈活和鬆散一些，加強創新者和主流業(ye) 務之間的聯係，培養(yang) 創新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為(wei) 公司的製勝之道，能夠讓公司避免落入創新的陷阱。
創新再認識
如此看來，企業(ye) 應對創新要有著新的認識。創新的構成因素比較複雜，有學者將創新分解為(wei) 3大要素：首先，隻有那些能夠驅動企業(ye) 成長的技術，或者說能影響企業(ye) 戰略製定的技術，才能被稱為(wei) 創新；其次，許多基於(yu) 創新的戰略都是通過整合特定的市場應用與(yu) 現有技術而來的，毋需新的技術“發明”；第三，創新是結合的產(chan) 物。企業(ye) 流程、計劃方法及組織形式都有可能妨礙市場洞察和技術特長的有機結合。另外，在當前快速變化的技術環境下，所謂技術特長都是暫時的，這就需要企業(ye) 與(yu) 不斷變化的環境保持同步，否則就有被淘汰的危險。
過去，企業(ye) 隻需掌握少數技術及相關(guan) 技術訣竅便可以具備競爭(zheng) 優(you) 勢。但現在，許多企業(ye) 麵臨(lin) 著大量新技術，“原有的”技術可能會(hui) 落伍，不再具有競爭(zheng) 優(you) 勢。受資本和資源的限製，企業(ye) 不大可能顧全所有的潛在技術，更不可能直接投資每一項技術。因此，在新技術問題上，企業(ye) 領導者必須對如何投資、合作或采購某項技術做出自己的抉擇。
很少有企業(ye) 能夠躲避這種技術擴散的衝(chong) 擊。在當今的市場環境中，企業(ye) 參與(yu) 競爭(zheng) 並獲勝的前提條件之一，就是在做投資決(jue) 策及資源配置時，充分考慮與(yu) 市場環境密切相關(guan) 的多種技術選擇，即可持續性技術。在技術環境的更替步伐日漸加快的情況下，企業(ye) 要實現可持續性成長，還必須充分預見到未來的技術環境。如果企業(ye) 對新興(xing) 的具有顛覆性的技術進行投資，正確地培育並充分利用它們(men) ，就能獲得企業(ye) 的可持續性成長。這些技術常常是新市場和新顧客的源泉。
企業(ye) 不能再將技術視為(wei) 次要的管理問題。在製定企業(ye) 戰略時，忽略技術這個(ge) 變量或將技術視為(wei) 靜態的變量，都會(hui) 錯過創新周期，使企業(ye) 成長麵臨(lin) 風險。
各種先進的技術層出不窮，隨時可能顛覆原有的市場格局。企業(ye) 領導者必須認識到技術本身會(hui) 影響、改變甚至重新定義(yi) 他們(men) 身處其中的商業(ye) 規則。這時，技術已不隻是單純的實施問題，而應被視作戰略製定的核心。
創新戰略
為(wei) 進一步了解成功的企業(ye) 如何創新，以及如何在企業(ye) 戰略製定過程中結合技術因素，有商業(ye) 機構對各自行業(ye) 中有出色創新表現的企業(ye) 進行了調查。並找到了他們(men) 在戰略製定方法上的共性。這裏不妨借用這一研究成果，與(yu) 紡織行業(ye) 同仁共享。
將技術作為(wei) 戰略製定的核心因素之一：技術不隻是實現企業(ye) 戰略的手段，在製定企業(ye) 戰略時，技術與(yu) 客戶、市場和競爭(zheng) 對手等其他必要的變量具有同等重要的意義(yi) 。
定期複查戰略和技術環境：對於(yu) 許多行業(ye) 來說，技術環境的變化速度在加快，超過了傳(chuan) 統3至5年的戰略規劃周期。因此，企業(ye) 需要不斷管理和修訂戰略，主動地利用不斷發展的技術環境，而不是被動地響應技術對市場和業(ye) 務帶來的變化。
單獨管理新興(xing) 業(ye) 務機會(hui) ：企業(ye) 必須采取與(yu) 核心業(ye) 務不同的方式來管理新興(xing) 的業(ye) 務機會(hui) ，獨立的組織流程、結構和策略均有利於(yu) 將市場洞察和技術訣竅巧妙結合並產(chan) 生創新成果。
製定打破固有模式的計劃：了解到技術對於(yu) 改變長期固定業(ye) 務模式的威力，企業(ye) 便可以更好地預測市場變化，積極製定轉型計劃，甚至打破企業(ye) 自身的業(ye) 務模式。前進保險公司就采用衛星通信、全球定位係統等新技術，推出按量收費的險種，改變了保險業(ye) 傳(chuan) 統的投保、定價(jia) 、產(chan) 品開發和客戶服務模式。
管理當前及未來的環境：因為(wei) 技術變化的頻率在加快，企業(ye) 應該設法管理多種能力的組合——包括可持續技術(用以在現有業(ye) 務環境下與(yu) 創新周期保持同步)與(yu) 新興(xing) 技術(可能建立新市場或破壞現有市場的技術)。
技術以客戶需求為(wei) 重點：企業(ye) 並非單純通過技術提高內(nei) 部工作效率，而必須同時關(guan) 注客戶的問題，確定能夠對具體(ti) 問題發揮作用的技術和新的業(ye) 務模式。
