作為(wei) 全球最大的包芯棉紡織品供應商之一，天虹紡織集團在高附加值時尚棉紡織品的製造與(yu) 銷售領域獨樹一幟。多年來，天虹堅持“變革與(yu) 創新”發展策略，在經曆了三次成功的企業(ye) 變革之後，牢牢占據著全國棉紡織行業(ye) 競爭(zheng) 力前10強的位置。如今，天虹的第四次變革劍指信息化建設，這艘棉紡航母已經悄然起航，加速駛向成功的彼岸。
10月18日於(yu) 上海開幕的中國國際紡織麵料及輔料（秋冬）博覽會(hui) 上，天虹紡織集團將再一次帶給人們(men) 驚喜。自2002年中國國際秋冬麵料展搬到上海新國際博覽中心開始，天虹每年都堅持參展，如今已連續十年。與(yu) 其他參展企業(ye) 不同的是，天虹作為(wei) 麵料展上的紗線領軍(jun) 企業(ye) ，在今年參展自有與(yu) 眾(zhong) 不同之處。
強強聯合 用合作夥(huo) 伴實力說話
與(yu) 蘭(lan) 精、英威達兩(liang) 大纖維企業(ye) 的合作，傳(chuan) 遞出天虹“看看我們(men) 跟誰在一起，就會(hui) 更了解我們(men) 的實力”的信號，凸顯了集團的先進工藝和技術水平，鞏固了天虹在包芯紗領域的龍頭地位。
天虹紡織集團有限公司執行董事、營運總裁湯道平向《紡織服裝周刊》記者介紹，今年天虹的展示主題是與(yu) 英威達的合作成果。天虹在秋冬麵料展上有兩(liang) 塊“地盤”：一個(ge) 是與(yu) 英威達攜手的萊卡展區，另一個(ge) 展區緊鄰三號館蘭(lan) 精展團。與(yu) 蘭(lan) 精、英威達兩(liang) 大纖維企業(ye) 的合作，傳(chuan) 遞出天虹“看看我們(men) 跟誰在一起，就會(hui) 更了解我們(men) 的實力”的信號，凸顯了集團的先進工藝和技術水平，鞏固了天虹在包芯紗領域的龍頭地位。
曆年參展時，天虹都會(hui) 強調將天虹的形象以簡潔明了的形式展示出來，讓新客戶認識天虹，讓老客戶更了解天虹。天虹紡織集團市場部產(chan) 品經理、總經理助理郭瑉表示，展示產(chan) 品、尋找客戶已經不是天虹參加展會(hui) 的主要目的與(yu) 功能。在信息爆炸時代，天虹參展更多是要告訴客戶：我們(men) 去年做了什麽(me) ，今年正在做什麽(me) ，明年將要做什麽(me) ，以及“我們(men) 和誰在一起”。在郭瑉看來，這很重要。
在每年的展會(hui) 現場，觀眾(zhong) 都會(hui) 發現這樣一個(ge) 現象，天虹的產(chan) 品總會(hui) 有與(yu) 國際著名纖維企業(ye) 合作的形象出現。在與(yu) 如英威達、蘭(lan) 精以及陶氏化學等公司的合作過程中，天虹將自己的企業(ye) 戰略、對市場的看法、思維和行動也提升到了國際高度，同時，也將天虹的客戶群從(cong) 國內(nei) 拓展到了國外。
品種創新 堅持“包打天下”
天虹在氨綸包芯紗領域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個(ge) 盈利產(chan) 品的關(guan) 鍵是品種創新，天虹集團自創始至今前後投入超過10億(yi) 元用於(yu) 技術改造。
能在各種展會(hui) 上披荊斬棘，淋漓盡致地展現天虹產(chan) 品的獨有特色，許多客戶都驚訝於(yu) 天虹集團持續不斷的創新能力，這種創新能力也是天虹集團賴以生存的基礎和企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力。
天虹提出“包”打天下的思路，凡可包之材都要包，隻要市場有需求，技術上可實現，天虹就要去生產(chan) 。圍繞包芯紗，天虹將自己的產(chan) 品優(you) 勢歸結為(wei) ：以彈性為(wei) 主的差別化競爭(zheng) 。
天虹將包芯紗這一看似簡單的產(chan) 品做出許多係列，種類紛繁。郭瑉介紹，以包芯紗使用的氨綸為(wei) 例，最高級別的是萊卡，而萊卡包芯紗就有三大係列。同時，天虹還與(yu) 萊卡的伊拉斯邦以及旭化成等品牌合作，生產(chan) 出不同的產(chan) 品係列，每個(ge) 係列各有不同旦尼爾係數的產(chan) 品。而包芯紗的最終彈性又可以根據客戶的需求專(zhuan) 門製作。
可預知、可控，這是很多包芯紗大企業(ye) 麵臨(lin) 的一個(ge) 難點，也是保證質量的一個(ge) 挑戰，最終被天虹打造成了在同行中保持領先地位的獨門武器。當然，這一武器體(ti) 現的是以需求為(wei) 導向的理念。
從(cong) 目標市場的角度，天虹又將紗線分成牛仔麵料紗、色織布紗、休閑麵料紗、伟德国际英国麵料紗等，同時，不同用途的產(chan) 品也會(hui) 隨之有內(nei) 在和外在的各種變化，這使天虹形成了強調以包芯紗為(wei) 主進行差別化定位的從(cong) 生產(chan) 到市場的係統化策略。同時，天虹是百萬(wan) 錠的大企業(ye) ，在生產(chan) 時既要考慮數量，又要兼顧上下遊需求的匹配，會(hui) 關(guan) 注需求小的領域，但更多強調的是大批量的需求。
近五六年來，天虹每年參加展會(hui) 都會(hui) 推出與(yu) 國際著名纖維企業(ye) 合作的形象。在與(yu) 這些企業(ye) 的合作過程中，天虹完成了自我提升，對市場的把握和行動漸漸具有了國際化水準，天虹的客戶群自然也擴大到國際範圍。
以與(yu) 蘭(lan) 精合作為(wei) 例，在開發牛仔紗時，天虹與(yu) 蘭(lan) 精合作，使用了30%的天絲(si) G100，既使牛仔麵料不失棉的特點，又充分發揮了天絲(si) 的優(you) 勢，更重要的是還拓寬了天絲(si) 的應用領域。這一合作在過去幾年取得了很大的成功，也得到了蘭(lan) 精的肯定，現在天虹是天絲(si) G100的主要采購商。同時，天虹在牛仔布供應中的競爭(zheng) 優(you) 勢得到了加強，與(yu) 牛仔布廠開發人員建立了良好的合作，將包芯、粗支、竹節牛仔紗推廣到布廠一線。現在全國前十大牛仔布企業(ye) 都與(yu) 天虹建立了合作關(guan) 係，與(yu) 日本、土耳其、意大利等國的麵料企業(ye) 也有頻繁的業(ye) 務往來。
郭瑉表示：在纖維材料研發技術水平上，我國與(yu) 國際還有差距，主要還是以量取勝。上遊差異化應該做好合作、做好產(chan) 業(ye) 鏈。信息的互動和合作至關(guan) 重要。上下遊要與(yu) 市場更接近一些，要隨潮流而動，真正的差異化還是一個(ge) 組合的差異化，做到具體(ti) 的、核心的差異化還是還是有一定難度的。
天虹在氨綸包芯紗領域有自己成功的秘訣，這就是：打造一個(ge) 持續盈利產(chan) 品的關(guan) 鍵是不斷創新，天虹集團自創始至今前後投入超過10億(yi) 元用於(yu) 技術改造。而市場對新產(chan) 品翻改的速度非常快，這對於(yu) 一個(ge) 企業(ye) 的研發來說難度可想而知。
劍指信息化 革新預見未來
現在，天虹正進行集團發展史上第四次變革，即企業(ye) 內(nei) 部信息化革新，試圖在一段時間內(nei) 讓傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 實現信息化建設，這是一種內(nei) 涵式的變革。
在企業(ye) 采用的差異化競爭(zheng) 策略下，天虹迅速占領並擴大市場，同時為(wei) 了保持勇立潮頭，變革仍在繼續，這次變革讓人們(men) 看到未來天虹的目標。
“天虹過去的發展經曆了三個(ge) 變革階段，第一個(ge) 變革點就是並購重組國有企業(ye) ，這是一個(ge) 重大的變革。第二次變革就是在產(chan) 品的差異化方麵，一開始就與(yu) 高端纖維公司合作，協作開發產(chan) 品，推廣係列產(chan) 品，這在行業(ye) 中是獨樹一幟的，通過這樣的變革奠定了天虹的地位。第三次變革，我們(men) 走的是海外擴張路線，是屬於(yu) 較成功的案例，到越南建立20萬(wan) 錠的紗廠，這個(ge) 目前是中國最大的海外紗廠，也是與(yu) 別的企業(ye) 的不同之處。”湯道平作為(wei) 天虹紡織集團有限公司的副總裁，對集團的發展軌跡了如指掌。
現在，天虹正進行集團發展史上的第四次變革，即企業(ye) 內(nei) 部信息化革新，試圖持續發展中內(nei) 讓傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 實現信息化建設，這是一種內(nei) 涵式的變革。在這四個(ge) 變革中，僅(jin) 有海外擴張是外延式擴張，其他三個(ge) 都是內(nei) 涵式發展，這是天虹與(yu) 眾(zhong) 不同的地方。
今年3月20日，IBM和SAP中國與(yu) 天虹集團正式簽署合作協議，三方合作實施天虹紡織集團ERP項目，計劃用2年的時間在天虹集團整體(ti) 實施包括財務、成本、物料管理、采購、銷售、生產(chan) 計劃、質量管理、商業(ye) 智能在內(nei) 8大模塊。這一天正式拉開了天虹內(nei) 部信息化革新的大幕。
ERP管理係統具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP管理係統可運用信息技術將企業(ye) 內(nei) 的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協調運作，從(cong) 而實現整個(ge) 係統工作績效最優(you) 。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數據進行統計、分析與(yu) 挖掘，提煉知識。實施ERP能有效解決(jue) 企業(ye) 的諸多困擾，提升綜合管理。
■作為(wei) 全球最大的包芯棉紡織品供應商之一，天虹紡織集團在高附加值時尚棉紡織品的製造與(yu) 銷售領域獨樹一幟。
■天虹的紗線按用途分為(wei) 牛仔麵料紗、色織布紗、休閑麵料紗、伟德国际英国麵料紗等，這使天虹形成了強調以包芯紗為(wei) 主進行差別化定位的從(cong) 生產(chan) 到市場的係統化策略。
企業(ye) 實施ERP是整個(ge) 管理變革的開始。當企業(ye) 需要重新組織和整合自己的資源時，就必將麵臨(lin) 著變革，這些變革包括：業(ye) 務流程、人員配置、產(chan) 品配置的合理化。那麽(me) 領導這場變革的隻能是企業(ye) “一把手”。“天虹集團子公司眾(zhong) 多，涉及多個(ge) 實施地點和眾(zhong) 多業(ye) 務模式，隻有集團和各業(ye) 務領域、各子公司‘一把手’真正理解理變革，投入變革，ERP才可能獲得成功，才可能取得效果。” 湯道平總結道。
據了解，天虹集團ERP項目第一期工程主要以規範現有業(ye) 務流程為(wei) 主，以達到財務業(ye) 務一體(ti) 化。該期工程已經從(cong) 3月28日開始，采取集中實施方法，在天虹時代、天虹中國、特斯虹貿易有限公司、天虹（越南）仁澤工廠、新銳貿易（香港）公司、新睿澳門離岸商業(ye) 服務有限公司等範圍展開，已於(yu) 2011年10月上線。
對於(yu) 天虹來說，實施ERP可以帶來高效率的信息傳(chuan) 遞，將實現信息流、物流、資金流的集成，實現資源共享，並通過建立中央生產(chan) 管理監控集成係統，全麵實現數據化集中采集、分析、判斷、解決(jue) 方案，準確高效地解決(jue) 生產(chan) 中存在的問題，最終打造卓越運營體(ti) 係。同時，ERP項目實施是天虹發展的必然要求，是追求品牌與(yu) 高度的體(ti) 現，將在很大程度上優(you) 化工作效率、確保客戶滿意，從(cong) 而為(wei) 企業(ye) 帶來最大的價(jia) 值。
以人為(wei) 本 梯隊人才鑄明天
如果您看了天虹的企業(ye) 文化，會(hui) 發現天虹的真正的核心競爭(zheng) 力是人，靠的是經得起考驗、具有戰鬥力的團隊，人才應該放在第一位，這是極其重要的一點。
很多人認為(wei) 天虹的ERP項目是為(wei) 了規範企業(ye) 機製采用的創新模式，但這隻是表麵的目的，其深層次目的還是一場以人為(wei) 本的文化變革。
這項創新恰好是和文化緊密相關(guan) 的，在這次變革中，天虹表麵上看發動了一場管理變革，其中核心是文化變革。由上而下進行充分授權，通過“信息化平台”，領導層對企業(ye) 的每個(ge) 角落都了如指掌，可充分調動積極性，遇到問題能運用手中的權限及時解決(jue) ，這樣整個(ge) 係統就“倒過來”了。
“例如從(cong) 管理架構、體(ti) 係及匯報製度出發，都會(hui) 引發一種新的管理理論的產(chan) 生，然後推動我們(men) 文化的提升，每一個(ge) 管理人員都有一種主觀能動性和迎難而上的精神，敢於(yu) 大膽創新，從(cong) ‘安排我工作’變成‘我要去工作’。有製度、體(ti) 製的支持，文化變革才會(hui) 有實際意義(yi) 。” 湯道平解釋這場變革的深層次意義(yi) 。
如果您看了天虹的企業(ye) 文化，會(hui) 發現天虹的真正的核心競爭(zheng) 力是人，靠的是經得起考驗、具有戰鬥力的團隊，人才應該放在第一位，這是極其重要的一點。
天虹在完成原始積累的階段，善於(yu) 用人，懂得用團隊來管理企業(ye) 的特點顯露無遺，當一開始公司並購重組老國有企業(ye) 之後，天虹充分尊重合作企業(ye) 老員工能力的發揮，並妥善安排他們(men) 的工作崗位。
並購重組最大的難點是在於(yu) 文化的整合，所以當時沒有派出很多外地人去參與(yu) 重組事宜，而是用本地人才去經營。提出這一理念，是為(wei) 了方便企業(ye) 的重組，可以得到更多的後續發展的支持，這一措施在後來被驗證是非常正確和有效益的。
如今，為(wei) 更好地支持業(ye) 務發展，同時也為(wei) 公司未來發展提供充分的儲(chu) 備人才，天虹在今年年初成立了天虹管理學院。
“集團產(chan) 能迅速擴張至200萬(wan) 錠，意味著我們(men) 需要新增1000人左右的中、基層生產(chan) 管理團隊。新增的後備人才從(cong) 技術角度來說，怎麽(me) 招聘、如何提拔、怎麽(me) 培訓；從(cong) 更高要求角度來說，要比較係統化、信息化地管理生產(chan) 團隊，怎麽(me) 去深入管理，需要站在一個(ge) 更高的角度來看待。” 湯道平在談到建立天虹管理學院的初衷時這樣表示，我們(men) 確定了未來3~5年的目標，這些目標也近在眼前，要實現企業(ye) 的目標，最核心的是人力資源，這是一種係統性的人力資源需求，這個(ge) 需求是全方麵的係統化的需要。
天虹管理學院師資主要來源於(yu) 公司中高層管理、業(ye) 務技術骨幹和從(cong) 部門中選拔或自薦的優(you) 秀人員，講師主要來自於(yu) 集團內(nei) 部的中高層管理幹部。中高層管理幹部有很好的工作經驗，跟同事講一講，將成為(wei) 天虹員工的一種生活方式，可謂送人玫瑰，手留餘(yu) 香。
天虹管理學院將為(wei) 天虹集團戰略推進和人才培養(yang) 體(ti) 係的建設打開一扇大門，天虹員工將在理論學習(xi) 的過程中結合實踐操作，真正學以致用，並不斷提高解決(jue) 實際問題的能力和提升崗位技能，完成梯隊培養(yang) 人才的目標。
“十二五”戰略 規模化與(yu) 差異化共舞
未來五年天虹將進一步深入實踐專(zhuan) 業(ye) 化、精益化、國際化，全力推進以市場為(wei) 導向、以客戶為(wei) 中心的管理變革；采取規模化與(yu) 差異化共舞，實現市值營收200億(yi) 。
2010年度，天虹交出了令人滿意的答卷，共生產(chan) 各類紗線18.62萬(wan) 噸，同比增長6.1%；2010年銷售紗線18萬(wan) 噸，同比增長1.7%，產(chan) 銷率達97%；2010年紗線銷售額同比增長34.1%，毛利率同比增長6.9%。2010年集團共銷售坯布9045萬(wan) 米，產(chan) 銷率為(wei) 100%。麵對這樣的成績，天虹沒有沾沾自喜，反而更加深思熟慮地對未來做出預判。
天虹的產(chan) 品以全棉為(wei) 主，去年以來的棉價(jia) 波動也使天虹受到了影響。郭瑉認為(wei) ，從(cong) 目前紡企的資本結構和趨勢判斷，理論上原料價(jia) 格風險無法規避––國外棉花套保是為(wei) 了穩定紗價(jia) ，國內(nei) 卻是各種資本在投機，而不是產(chan) 業(ye) 資本在維持秩序。他說，靠價(jia) 低量大找市場的思維必然會(hui) 受製於(yu) 原料價(jia) 格，因為(wei) 產(chan) 品本身成本中棉價(jia) 的比重太大。舉(ju) 例來說，當產(chan) 品售價(jia) 的70%都是由原料價(jia) 格決(jue) 定，自然就很被動，如果將產(chan) 品附加值增加，價(jia) 格中原料部分占比下降，自然就更加從(cong) 容。從(cong) 市場來看，受棉價(jia) 波動影響較大的都是常規產(chan) 品，高檔產(chan) 品波動並不大，練好內(nei) 功是減小風險的可行途徑。目前天虹也無法完全擺脫棉價(jia) 波動困擾，除了提升產(chan) 品附加值，就是盡量選擇與(yu) 大棉商合作。
業(ye) 界矚目的天虹集團越南工廠主要生產(chan) 紗線。這是企業(ye) 進行產(chan) 業(ye) 轉移的一個(ge) 成功案例，成功的關(guan) 鍵在於(yu) 兩(liang) 點：天虹紡織集團有限公司董事局主席洪天祝親(qin) 自規劃，根據當地的具體(ti) 情況，親(qin) 自參與(yu) 了工廠的建設過程，使工廠在國門之外，其運行卻在掌門人心中；此外，越南工廠與(yu) 天虹在國內(nei) 的其他工廠緊密聯係，人員培訓、技術、物料供應與(yu) 國內(nei) 都是整體(ti) 運行的，在天虹人眼裏，越南隻不過比廣東(dong) 遠一點，沒有因為(wei) 用了護照就有多少不一樣。越南工廠的產(chan) 品以銷往國內(nei) 市場為(wei) 主，東(dong) 盟與(yu) 中國自貿區協定使得生產(chan) 與(yu) 銷售都很便利。經過早期千頭萬(wan) 緒的過程，越南工廠已經開始穩步運行，整個(ge) 項目正在不斷向前推進中。
繼往開來，天虹下一步的目標是在產(chan) 業(ye) 鏈上做文章，將原料、紗線、麵料企業(ye) “串”起來，因為(wei) 真正具有創新潛力的是紡紗和織布企業(ye) ，而不是染廠。現在產(chan) 業(ye) 界強調“聚合”理念，上下遊要有共同的目標。期待展會(hui) 能夠提供行業(ye) 趨勢發布的信息，天虹希望自己能成為(wei) 解決(jue) 方案的提供者，希望能在展會(hui) 上找到具有獨一性、稀有性、有特色、最流行、最時尚產(chan) 品的供應商，與(yu) 之攜手，站在後端，倒過來整合產(chan) 業(ye) 鏈係統。
“從(cong) 金融危機到現在的調整，我認為(wei) 中國紡織行業(ye) 走內(nei) 涵式發展是最好的出路。我認為(wei) 前麵的10年大家走過了一個(ge) 盲區，在規模上都出了較大的問題，這是一個(ge) 慘痛的過程，並付出了慘痛的代價(jia) 。特別在未來5~10年，人民幣升值，工資上漲是很必然的趨勢。所以依這種發展態勢來看，我們(men) 談企業(ye) 的發展戰略，一定要分析行業(ye) 的大背景。如規模減少，並不意味著降低效率，降到一定的規模，說不定是最核心的設備技術的保留。可以拿更多的錢做其他的事，這是一個(ge) 主體(ti) 戰略。我們(men) 希望在這方麵不要被市場淘汰，所以做‘企業(ye) 內(nei) 部信息化’這項工作很有必要，主要還是在於(yu) 自己的及時調整，使企業(ye) 適應複雜多變的市場環境。”湯道平說。
今年是“十二五”規劃開局之年，天虹紡織集團有限公司董事局主席洪天祝也為(wei) 天虹未來的發展理清了思路，在發展策略上，以規模化與(yu) 差異化共舞。洪天祝認為(wei) 規模化的擴張勢在必行，為(wei) 了確保靈活及投資收益，要同步快速實現差異化。同時還要建立中央生產(chan) 管理監控集成係統，全麵實現數據化集中采集、分析、判斷、解決(jue) 方案，實現針對性準確性高效率的解決(jue) 生產(chan) 中存在的問題。最後，財務管理與(yu) 資本市場的維護以及進一步挖掘中國市場的產(chan) 業(ye) 集群地亦將是天虹未來發展的重要方麵。
“通過差異化的細分領域與(yu) 知名品牌建立策略性產(chan) 業(ye) 聯盟；無論是上遊供應商及下遊品牌采購商，我們(men) 都應該建立親(qin) 密的知己知彼的合作關(guan) 係。” 洪天祝表示，未來五年天虹將進一步深入實踐專(zhuan) 業(ye) 化、精益化、國際化，全力推進以市場為(wei) 導向、以客戶為(wei) 中心的管理變革；采取規模化與(yu) 差異化共舞，實現市值營收200億(yi) 。
“十二五”，天虹集團發展策略將是規模化與(yu) 差異化共舞，同時還要建立中央生產(chan) 管理監控集成係統，全麵實現數據化集中采集、分析、判斷、解決(jue) 方案，進一步挖掘中國市場的產(chan) 業(ye) 集群地。未來五年天虹將進一步深入實踐專(zhuan) 業(ye) 化、精益化、國際化，全力推進以市場為(wei) 導向、以客戶為(wei) 中心的管理變革。
■往屆展會(hui) 上的天虹展位。
■憑借先進工藝和技術，天虹包芯紗在行業(ye) 內(nei) 一直保持龍頭地位。
■天虹集團越南工廠的建立是令業(ye) 界矚目的成功案例。圖為(wei) 天虹越南工廠效果圖。
