來源：中國紡織經濟信息網 | 發布日期：2009-03-13

    2008年的金融風暴來勢凶猛，世界經濟前景堪憂，為(wei) 挽救瀕於(yu) 崩潰的金融體(ti) 係、避免世界經濟陷入深度衰退，美國、歐盟和日本、中國等國家共斥資約2萬(wan) 億(yi) 美元救市，全球各主要央行聯手多次大幅降息以提振市場信心。與(yu) 其他行業(ye) 一樣，此次金融危機將帶給全球的紡織工業(ye) 一次大的變革，對於(yu) 中國紡織產(chan) 業(ye) 也是調整升級的一次大的機遇。
　　紡織業(ye) 界有一個(ge) 普遍的觀念：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，專(zhuan) 注於(yu) 高端產(chan) 品定位的三陽紡織遇到過多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也收獲了很多；2009年，三陽紡織該如何應對此次危機，以及製定了怎樣的發展戰略？為(wei) 此，記者專(zhuan) 訪了三陽紡織有限公司總經理徐建民。

　　 記者 ：徐總您好，在本次金融危機中，三陽紡織是否也遭受了影響，這些影響對公司的管理和生產(chan) 模式是否意味著是一次創新變革的機會(hui) ？
　　 徐建民 ：本次金融危機對四類企業(ye) 造成的影響比較大：1、短期內(nei) 迅速發展的企業(ye) 。2、連環擔保融資型企業(ye) 。3、涉足於(yu) 資本市場的企業(ye) 。4、純外向型企業(ye) 。三陽就屬於(yu) 其中之一，三陽紡織從(cong) 成立至今，在短短幾年的時間，我們(men) 投入了近20個(ge) 億(yi) ，實力進入全國紡織行業(ye) 前50強，看似發展迅猛，但卻是受到金融危機影響較為(wei) 嚴(yan) 重的。因為(wei) ，在短期內(nei) 迅速膨脹的企業(ye) ，主要的融資方式為(wei) 銀行貸款，並且出現短融長投，固定資產(chan) 占用資金量大，負債(zhai) 結構不合理。在短期內(nei) 速速發展，並形成較大規模的企業(ye) 這次會(hui) 受到較大的衝(chong) 擊。所以此次金融危機也在一定程度上影響了三陽公司的正常管理和發展。當然，三陽紡織也適時而動，根據行業(ye) 形勢發展，相繼在生產(chan) 模式和企業(ye) 管理中引入管理崗位製衡體(ti) 係，產(chan) 品結構和售後服務雙向升級，調整營銷格局等發展戰略。管理和發展是企業(ye) 永恒的主題，2009年的嚴(yan) 峻形勢將是助推企業(ye) 管理創新、管理提升的難得機遇，三陽紡織所推行的內(nei) 部管理模式的改革，正是“主動改革、關(guan) 注執行”管理創新措施的具體(ti) 落地。

　　 記者： 麵對行業(ye) 發展困境，三陽在產(chan) 品結構方麵采取了怎樣的應對措施？
　　 徐建民 ：三陽公司自建廠以來就確定為(wei) 生產(chan) 少量產(chan) 品服務於(yu) 少量客戶，也就是高端定位。經過近六年的發展和調整，雖然在經營高端市場的過程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是我們(men) 的戰略定位沒有變動，也就是既定目標沒有受到外界的影響而發生質變。堅持高端產(chan) 品定位是三陽立足行業(ye) 之本，也是未來發展之本。
　　很多紡織企業(ye) ，在金融危機到來之時，放棄了自我定位，由高端轉為(wei) 中低檔紗線的生產(chan) ，雖然能在短期內(nei) 產(chan) 生一定的產(chan) 品優(you) 勢和生存優(you) 勢，但這種戰略性的調整，隻能保生存，但在今後的發展過程中就會(hui) 出問題。金融危機作為(wei) 周期性的經濟運行階段，當危機見底時，戰略調整的企業(ye) 隻能維持在調整後的生產(chan) 狀態，就是大家常說的：由好變壞易，由壞變好難。
　　三陽公司在2007年年底就感覺到來自金融危機帶來的市場緊迫和金融壓力，所以在金融危機初期就開始著手於(yu) 公司的內(nei) 部改革，“非常時期，戰略保守、戰術升級”工作理念的提出，以及在2008年進行的組織架構調整、營銷模式調整、減員增效、質量工資、品牌推廣、節能降耗、製衡機製等戰術升級措施，雖然變革多，調整波及麵廣，但是高端定位的戰略沒有動搖。
　　2007年，三陽公司生產(chan) 的高支高密精梳紗線榮獲“中國名牌”產(chan) 品榮譽稱號，在全國，幾萬(wan) 家紡織企業(ye) 中，僅(jin) 有16家企業(ye) 榮獲此產(chan) 品稱號。這既是對我們(men) 的認可，也是對我們(men) 堅持高端定位的肯定。在行業(ye) 中獲此殊榮的企業(ye) 中，最早建廠的有114年曆史的，而三陽紡織僅(jin) 用了4年多一點的時間。

　　 記者： 管理和發展是企業(ye) 可持續發展的基本要素，您認為(wei) 三陽在這兩(liang) 方麵是如何結合的？
　　 徐建民： 經營企業(ye) ，管理和發展是兩(liang) 個(ge) 永恒的主題，兩(liang) 者之間相互依存。三陽在處理兩(liang) 者關(guan) 係的時候采取了慢發展和動管理的策略。
　　所謂慢發展就是放緩發展腳步，危機守、擇機動，尋找符合產(chan) 業(ye) 政策導向的項目來發展。
　　2009年，三陽公司準備上兩(liang) 個(ge) 項目：一是緊密紡技術改造，二是200台倍撚深加工二期項目。這兩(liang) 個(ge) 項目都是在認真分析國家和產(chan) 業(ye) 政策導向之後，按照當前紡織行業(ye) 產(chan) 品和市場形勢，以促進公司產(chan) 品結構提升，促進公司綜合競爭(zheng) 力為(wei) 提升和促進產(chan) 業(ye) 提升為(wei) 目的的。其中，緊密紡改造工程映射了紡織行業(ye) 的一次革命。公司深刻分析了中國乃至世界紡織行業(ye) 的發展趨勢和緊密紡的市場前景，當緊密紡生產(chan) 基地建成後，三陽公司的產(chan) 品結構也將發生翻天覆地的變化。這一工程符合國家鼓勵企業(ye) 技術改造和加強技術改造和自主品牌建設的導向。倍撚深加工二期項目無論產(chan) 能規模還是產(chan) 品檔次，在全球都是首屈一指。此項規模的調整旨在加快結構升級，促進公司高技術化建設和促進產(chan) 業(ye) 進步，而且還會(hui) 進一步增強三陽紡織的相對競爭(zheng) 優(you) 勢和品牌影響力。
　　現在，我們(men) 進行的是準備工作，在下半年項目獲得批準後，公司將選擇最好的時機進入項目運作。
　　其次，動管理，也就是在公司內(nei) 部機製、模式和標準三個(ge) 方麵進行協調運作；經濟危機恰恰使企業(ye) 提升管理的大好時機。
　　困難、困難，困在原地就是難。在困難時期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死。現在這種狀態之下，就如同於(yu) 博弈，意誌力和信心是至關(guan) 重要的。我們(men) 的企業(ye) 雖然成立時間晚，但是在意誌力方麵並不欠缺，而信心就需要在我們(men) 的改革中慢慢培養(yang) 。
　　2008年是三陽的改革年，公司從(cong) 組織架構、工資結構、營銷模式和人員配置等多個(ge) 方麵進行改革，將產(chan) 供銷人財物進行了打亂(luan) 重組，目的是為(wei) 了讓公司的每一位員工的思維動起來，不沉溺於(yu) 形式。同時，改革的最終目的還是為(wei) 了整合和優(you) 化結構，讓公司的生產(chan) 和發展充滿活力，同樣，當員工的崗位受到威脅時，員工才會(hui) 顯示其較強的戰鬥力。組織體(ti) 的運營需要潤滑劑，而組織管理的本質是製造興(xing) 奮點。所以，在組織體(ti) 運行的過程中，管理者要不斷的變革機製方法，不斷優(you) 化流程思路，不斷調整人事框架和職能分工，獎罰分明，使其主動、積極地開展工作。越是在產(chan) 業(ye) 形勢極不穩定的非常時期，企業(ye) 越是要變，以萬(wan) 變應萬(wan) 變，不斷改革管理機製、完善製度流程，推進管理升級。

　　徐建民總經理說，三陽在很短的時間內(nei) 拔地而起，既有優(you) 勢也有劣勢，在國際金融資本普遍遭受衝(chong) 擊的時候，紡織行業(ye) 也遭受了前所未有的困難。三陽紡織要生存發展，就要對行業(ye) 充滿信心堅決(jue) 不動搖，並以動態的管理模式，適時而變求得發展。尤其作為(wei) 企業(ye) 管理者，更要加強對政策、行業(ye) 和財政等形勢的研究，獲取其中的有力信息，以便於(yu) 企業(ye) 做出更有力的決(jue) 策。
　　談及企業(ye) 生產(chan) 力和競爭(zheng) 力的問題時，徐建民強調，什麽(me) 是生產(chan) 力，落地執行就是生產(chan) 力，三陽始終堅持把既定的戰略決(jue) 策貫徹落實到位。2008年，公司按照管理職能和事務職能相分離的原則，在內(nei) 部強化了製衡模式的建立。確立了體(ti) 係部、品管部和貿管部的監督製衡地位，分別對管理、生產(chan) 、營銷三大係統實施監控和製衡，並取得了良好的效果。因此，三陽在2009年提出了新的理念，以“主動改革，關(guan) 注執行”為(wei) 工作重心，堅持“量化指標、細化職責、強化製衡”的工作思路；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關(guan) 注市場、關(guan) 注金融、關(guan) 注技術改造；強化製衡，推進機製改革，以機製促執行。
　　“怎樣的思維方式，就會(hui) 有怎樣的企業(ye) 效果，思維變化快，企業(ye) 才會(hui) 走的更遠。”三陽公司從(cong) 無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國紡織形勢一片慘淡的境況之下，它的影響力和領導力也不斷被突顯出來。機遇就在眼前。“現在，我們(men) 的任務是如何抓好這個(ge) 機遇期，通過不斷完善生產(chan) 模式和創新管理以強化公司內(nei) 部執行力，提升三陽紡織的綜合競爭(zheng) 力。”徐建民對麵對危機已經做好充足準備的三陽紡織充滿信心，並提出了新的目標。