2002年11月，全國男裝會(hui) 議在南通召開。這次會(hui) 議，是多年以來中國各家服裝企業(ye) 董事長、總經理到的最齊的一次。有什麽(me) 原因嗎？如果有的話，那大概是因為(wei) ，會(hui) 議主席事先通知大家：杉杉集團董事長鄭永剛要到會(hui) 講話。
鄭永剛本來不想參加這次會(hui) 議。他說：“對中國服裝界，我已經講得夠多了，也付出得夠多了。”但是架不住會(hui) 議主辦方的盛情邀請，在大會(hui) 開始的前一天晚上，他還是坐輪渡過江趕到南通匆匆赴會(hui) 。他在會(hui) 上講了一個(ge) 小時，沒有留下參與(yu) 隨後圍繞他報告展開的討論，就徑直駕車回到了公司。
幾個(ge) 部長也沒作報告，我是代表協會(hui) 作的。”鄭說。他除了是杉杉集團董事長兼總裁外，還是中國服裝協會(hui) 副會(hui) 長、中國設計師協會(hui) 副主席。
他可以不必聽別人說什麽(me) ，但中國服裝界卻不能不聽他說什麽(me) 。至少鄭永剛自認為(wei) ，在中國服裝界，他依舊是個(ge) 一言九鼎的人物。尤其當現在服裝界普通遭遇困境之際，大家想從(cong) 鄭永剛這裏尋求突圍之策。
鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰略而被公認為(wei) 中國服裝界的先行者。加之鄭有著敢作敢為(wei) 、果決(jue) 剛毅的個(ge) 性，業(ye) 內(nei) 人士送他一個(ge) 稱號：中國服裝界的巴頓將軍(jun) 。
“戰爭(zheng) 是地獄，但我喜歡戰爭(zheng) 。”這是巴頓的名言。而鄭永剛的這股偏激勁兒(er) 一點不輸於(yu) 巴頓，瞧瞧鄭氏近三年來在衫衫公司采取的激進改革措施就明白了——1999年初，杉杉總部在一夜之間完成了由寧波到上海浦東(dong) 新區的跨越，許多員工帶著不太理解的心情坐進了位於(yu) 浦東(dong) 新區的新辦公室。鄭永剛將之稱為(wei) “戰略性升空”，他說：“上海是一片大海，到了海中，與(yu) ‘鯊魚’同遊，我們(men) 會(hui) 成長得更快。”
“遷都”一完成，鄭永剛就開始對服裝業(ye) 這塊主業(ye) 動手術。首先，杉杉割舍了以前斥七八億(yi) 巨資建起的營銷渠道，代之以特許加盟銷售體(ti) 係。這一巨型手術自1999年至2002年初曆時三年方告完成。其次，杉杉也從(cong) 服裝生產(chan) 加工領域抽身而退，以前由杉杉在寧波全資建立的五家服裝加工廠的控股權和具體(ti) 運營權全部被轉移給外資公司或個(ge) 人。
鄭永剛通過加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chan) 環節，隻專(zhuan) 注於(yu) 服裝業(ye) “最具核心價(jia) 值”的環節：品牌營運及服裝設計。這種戰略轉變收到的立竿見影的效果是：2000年，即杉杉推行激進改革措施的次年，杉杉品牌服裝便開始失去市場份額第一的名次。同城競爭(zheng) 對手、緊隨其後追趕杉杉多年的雅戈爾取代了杉杉的市場第一位置，並保持至今。
2000年以來，雅戈爾集團（600177）的業(ye) 績一路企穩——2002年上半年實現主營業(ye) 務收入11.96億(yi) 元，同比增長37％；淨利潤2.48億(yi) 元，每股收益高達0.438元。這一成績在平淡的服裝股群中熠熠生輝。而杉杉股份（600884）的中報則黯淡得多：公司淨利潤僅(jin) 有4100多萬(wan) 元，每股收益0.101元。
盡管鄭永剛的努力體(ti) 現了向國際服裝業(ye) 模式靠攏的決(jue) 心，盡管這樣大動作的調整需要一段消化過程，並可能表現為(wei) 一定時期內(nei) 的市場業(ye) 績低迷，但在人們(men) 的談論之中，已將杉杉的低迷表現與(yu) 可能的決(jue) 策失誤聯係起來，鄭永剛在服裝業(ye) 之外的許多動作——比如圍繞鋰離子電池炭負極材料、超臨(lin) 界二氧化碳萃取項目、城市生化垃圾處理等一些高科技項目進行的投資——都像是在不斷追逐熱點卻很難讓人看見希望。
“服裝界的巴頓”
身為(wei) 總資產(chan) 38億(yi) 元的杉杉集團的董事長，鄭永剛在隨和之中時時顯露出幾分狂傲剛愎之氣，這個(ge) 現年44歲、身材不高的壯實男人顯然極度自信，甚至可以稱為(wei) 極度自我膨脹。他很樂(le) 於(yu) 標榜自己對中國服裝業(ye) 的貢獻及自己在服裝業(ye) 界的崇高地位。也同樣樂(le) 於(yu) 標榜自己的決(jue) 策能力及超前眼光。
盡管有一位集團副總裁及一位部門經理在場，他仍毫不避諱地稱他相信自己是杉杉集團裏智商最高的人，決(jue) 策能力遠勝集團裏其他任何人。“如果生在戰爭(zheng) 年代，我會(hui) 是個(ge) 將軍(jun) 或者元帥。”
但他常常搞不清一些很重要的細節，比如說不出杉杉集團旗下控股的叫做中科英華的上市公司到底是在深市還是滬市上市，比如總是錯將杉杉目前擁有的13個(ge) 服裝品牌說成是11個(ge) 。
麵對為(wei) 杉杉效力3年後於(yu) 2000年離開杉杉、有“中國第一設計師”之稱的張肇達為(wei) 提升杉杉品牌乃至公司形象作出了貢獻這種說法，鄭永剛毫不避諱地稱：“那是放屁，沒有的事！”鄭稱，作為(wei) 中國設計師協會(hui) 副主席，他聘用張肇達是因為(wei) 肩負培養(yang) 服裝設計師的重任。他說，能夠為(wei) 整個(ge) 公司作出貢獻、推動公司發展的是總經理而不是作為(wei) “藝術個(ge) 體(ti) 戶”的設計師。他可以培養(yang) 張肇達，也可以培養(yang) 王肇達、李肇達。
鄭永剛的狂傲與(yu) 他過去的輝煌經曆不無關(guan) 係。1989年，高中畢業(ye) 後在大連當了4年兵、後來憑著經營頭腦帶領一家國營紡織廠脫困的鄭永剛被任命為(wei) 寧波甬港服裝廠廠長，當鄭永剛接手這家後來以“杉杉”聞名的服裝廠時，它是一個(ge) 員工不足300人、欠債(zhai) 達800萬(wan) 元的資不抵債(zhai) 企業(ye) ，鄭在南下深圳調查完市場狀況回來後，便在廠子裏拉起一條橫幅，上書(shu) “創中國西服第一名牌”，這個(ge) 在當時看來有幾分可笑的舉(ju) 動卻蘊含著鄭永剛對市場機遇的準確把握：中國當時缺乏的不是服裝加工業(ye) ，比如甬港服裝廠擁有的就是從(cong) 法國進口的設備、采用的是意大利的工藝，也不缺乏加工能力，而是缺乏引導消費者認同並購買(mai) 企業(ye) 生產(chan) 的產(chan) 品的元素——品牌。
鄭永剛將甬港服裝廠更名為(wei) 杉杉西服製造公司——名稱源於(yu) 服裝廠車間門前的三棵杉樹——並借錢開始打廣告推廣“杉杉”品牌。“杉杉”品牌猶如一顆耀眼的明星在服裝市場冉冉升起，短短幾年間，杉杉一躍成為(wei) 中國服裝界第一品牌企業(ye) ，產(chan) 值年年飆升。從(cong) 1993年到1999年，杉杉的主業(ye) 西服在中國市場占有率連續7年第一，最高時占有整個(ge) 市場份額的37%，杉杉的利潤率最高時達到行業(ye) 平均水平的50餘(yu) 倍！
至今為(wei) 止，杉杉集團的總資產(chan) 達到38億(yi) 元，淨資產(chan) 達23億(yi) 餘(yu) 元。2001年，杉杉集團在國家經貿委進行的中國500強企業(ye) 排名裏，綜合經濟排名第322位，經濟效益排名第97位。
在杉杉的帶動下，一批服裝企業(ye) 通過品牌戰略壯大起來。與(yu) 杉杉同城發展起來的就有雅戈爾、羅蒙，還有溫州的“報喜鳥”、休閑服裝品牌“美特斯·邦威”、江蘇的“紅豆”等幾十個(ge) 品牌。
1994年已經全部民營化、國家股份全部退出的杉杉集團，除了中服集團、上海一百等據鄭稱“很多很多”機構持有杉杉集團股份外，代表1994年以前進公司的老員工的杉杉職工持股會(hui) 持有杉杉集團最多股份，達35%。鄭永剛是第二大股東(dong) 。害怕登上《福布斯》“中國百富榜”惹來麻煩的他，不願意透露個(ge) 人持股比例。除此以外，高層骨幹管理者也都有股份。
雖然杉杉集團已經不再是一個(ge) 以服裝為(wei) 單一主業(ye) 的公司，但就服裝行業(ye) 而言，鄭認為(wei) ，現在中國服裝行業(ye) 的領袖企業(ye) 還是杉杉，而不是雅戈爾，“真正的行業(ye) 領袖不是銷售量最大的那家企業(ye) ——要比銷量誰最大，農(nong) 貿市場最大——而是不斷走在行業(ye) 前麵、以模式創新推動行業(ye) 發展、在事實上製定著行業(ye) 標準的企業(ye) 。”
衫衫的確在嚐試著一條新的道路。除了杉杉股份外，杉杉集團旗下資產(chan) 現在還包括鋰離子電池炭負極材料、銅箔材料等新材料產(chan) 業(ye) ；超臨(lin) 界二氧化碳萃取項目；城市生化垃圾處理項目，另外，有幾個(ge) 品牌的服裝也是在杉杉股份公司以外運作的，比如2002年銷售額達8000萬(wan) 元的高級女裝品牌法涵詩，銷售額達2億(yi) 元的休閑品牌意丹奴等等。目前整個(ge) 杉杉集團旗下全資及控股子公司共達72家。正因為(wei) 此，鄭永剛才對外界拿同為(wei) 上市公司的雅戈爾和衫衫股份相比很不高興(xing) ，他說：“這好比是拿我一個(ge) 兒(er) 子跟雅戈爾全家來比。”
超越服裝業(ye)
1997年，鄭永剛遍邀各路專(zhuan) 家，為(wei) 杉杉“十年及十年以上”的長期發展製定戰略規劃。這一年隨著亞(ya) 洲金融危機的爆發，國內(nei) 服裝界也結束了以前短缺經濟帶來的繁榮局麵，出現過剩。具有超前眼光且敢於(yu) 求變的鄭永剛在這一刻尋思杉杉的未來前途。
最後，在鄭永剛心裏勾畫出了這樣一個(ge) 遠景目標：到2010年為(wei) 止，杉杉集團要發展成為(wei) 一個(ge) 總資產(chan) 達200億(yi) 元人民幣的“現代化、國際化大型產(chan) 業(ye) 集團”。
單靠服裝產(chan) 業(ye) 顯然無法實現這個(ge) 宏偉(wei) 目標，鄭永剛在高科技和資本運作方麵尋找實現目標的途徑。“在未來中國，有兩(liang) 樣東(dong) 西最具有競爭(zheng) 力：品牌營運能力和擁有自主知識產(chan) 權的高技術。”鄭判斷。除了在杉杉自己的優(you) 勢領域服裝業(ye) 可以塑造品牌營運能力外，鄭永剛開始到高科技領域尋找機遇。
鄭認為(wei) 集聚了技術與(yu) 專(zhuan) 家資源的中科院是杉杉必須接近並團結的對象。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮，就這樣，鄭找到了接近中科院的途徑。
2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉集團，使後者成為(wei) 長春熱縮（股票代碼600100，現更名為(wei) 中科英華）的大股東(dong) ，占股30.8%。在此之前，以熱縮材料等新材料開發為(wei) 主營的中科英華由於(yu) 管理不善，業(ye) 績不佳，它在二級市場上的反應冷淡，鄭永剛看重像銅箔材料這樣的新材料及新技術的前景。鄭透露說：“中科英華2002年的利潤達到7000萬(wan) 元，光新材料這一塊的利潤就在2600萬(wan) 元左右。”
此外，鄭永剛陸續投資了鋰離子電池炭負極材料、超臨(lin) 界二氧化碳萃取技術及一種用於(yu) 城市生化垃圾處理的高溫耗氧菌發酵技術等高科技項目。據鄭介紹說，鋰離子電池炭負極材料這一產(chan) 品2002年已經產(chan) 生利潤1300萬(wan) 元；而2002年4月從(cong) 銀行拍賣現場獲得的蕪湖天潤生物技術公司的超臨(lin) 界二氧化碳萃取項目，2002年已經產(chan) 生1700萬(wan) 的利潤.
鄭永剛說杉杉挑選高科技項目的原則有兩(liang) 條：一是技術要在世界範圍內(nei) 領先，二是該項目在國內(nei) 屬於(yu) 杉杉獨創或者杉杉能夠居於(yu) 該領域的龍頭位置。
目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為(wei) 10億(yi) 元，主要來自杉杉的利潤積累及銀行貸款。如今旗下已有高科技公司共達13家。發展如此之快，乃至杉杉集團企劃部部長李啟明很吃驚地說：“如果不是前兩(liang) 天開一個(ge) 公司內(nei) 部橫向聯係的會(hui) 議，我都不知道杉杉原來已經有了這麽(me) 多高科技企業(ye) 了！”這些公司2002年的利潤總量在1億(yi) 元左右。它們(men) 形成的高科技板塊在集團產(chan) 業(ye) 版圖上占據了25%左右的份額。
如果說高科技是杉杉在服裝主業(ye) 之外構築的第二板塊的話，那麽(me) 通過收購兼並控股去拓展業(ye) 務領域的資本運作就是第三板塊。“這也會(hui) 是我們(men) 較大的一個(ge) 板塊，以後會(hui) 占到整個(ge) 集團的25－30%。”鄭說。2002年初，杉杉入股東(dong) 吳證券公司成為(wei) 大股東(dong) 。在房地產(chan) 及生物技術方麵，杉杉也有少量投資。2002年收購的從(cong) 事外貿的國際合作集團一年的銷售額即為(wei) 15億(yi) 元。
與(yu) 雅戈爾以集團公司直接運作服裝、貿易、房地產(chan) 、基礎設施建設等多個(ge) 產(chan) 業(ye) 的模式不同的是，杉杉集團是將母公司發展成為(wei) 投資控股公司，旗下不同的子公司擁有各自的主業(ye) 。鄭的任務主要是製定戰略，決(jue) 定整個(ge) 集團的發展方向，以及用人機製、企業(ye) 文化的建設。他認為(wei) 這樣一種公司架構可以發展成李嘉誠式的企業(ye) 帝國。
一位北京的投資銀行界人士評論道，與(yu) 李嘉誠相比，鄭永剛起碼缺少兩(liang) 個(ge) 因素：一是國際金融界的巨大資金支持和風險分擔，二是，幾十年長期穩定的發展基礎。“國內(nei) 的民營企業(ye) 家要特別注意避免急功近利傾(qing) 向。”
杉杉集團目前總資產(chan) 為(wei) 38億(yi) 元，資產(chan) 負債(zhai) 率37%，2002年的利潤為(wei) 3.1億(yi) 元。談到2010年實現200億(yi) 元總資產(chan) 的規模擴張計劃（並且鄭說負債(zhai) 率要低於(yu) 30%）時，鄭說那時要有8家上市公司。
除現在擁有的杉杉股份和中科英華兩(liang) 家上市公司外，鄭將其餘(yu) 6家上市公司產(chan) 生的希望寄托在他於(yu) 2002年12月開始打樁、總麵積8000畝(mu) 的寧波杉杉科技創業(ye) 園裏。鄭說，在這個(ge) 高科技孵化器性質的創業(ye) 園裏，以國家863科技項目為(wei) 主。
同城對手陌路狂奔
在未來的產(chan) 業(ye) 格局裏，鄭永剛為(wei) 服裝留下的空間是“最多30%的份額”。
同時，鄭計劃到2010年時發展到30個(ge) 服裝品牌，主要通過國際品牌聯合的方式。30個(ge) 品牌中有70%是國際品牌，30%是原創品牌。“我有自知之明，中國現在還不可能在短期內(nei) 創出國際知名品牌，我們(men) 主要還是跟著國際品牌一道學習(xi) ，並且借助它們(men) 拓展國際的市場。”
在鄭看來，產(chan) 供銷一條龍模式隻適用於(yu) 短缺經濟時代。而品牌營銷、服裝加工、銷售網絡互相分離才是市場細分與(yu) 個(ge) 性化消費時代的選擇。
而且，工廠的規模意味著成千上萬(wan) 工人的飯碗和龐大的固定費用成本，這導致工廠不能完全為(wei) 了市場而生產(chan) 。鄭毫不避諱地稱，做工廠的都是“笨蛋”，是計劃經濟下的思維。
至於(yu) 自建銷售網絡，鄭說，“自己拿錢訂自己的貨”導致了大鍋飯現象和渠道泡沫，這樣不僅(jin) 生產(chan) 環節對市場失去了敏感性，而且最惡劣的後果是，它製造了大量的庫存。銷量越大，庫存越大，“庫存比銷量的增長更快。對於(yu) 企業(ye) 家來講，庫存是一件讓你每天晚上都睡不著覺的事。”鄭永剛斷言，像雅戈爾這樣的企業(ye) 的庫存，利用三至五年的時間都不一定消化得了。
雅戈爾企劃部負責人於(yu) 澄否認雅戈爾的庫存達到如此嚴(yan) 重程度。她說，雅戈爾采用比較好的生產(chan) 管理，使庫存控製在一個(ge) 合理的範圍內(nei) 。另外，她也否認了雅戈爾有將銷售渠道轉變為(wei) 特許加盟體(ti) 係的做法，她說，雅戈爾隻是有少量特許加盟店。
鄭永剛說，服裝業(ye) 改革後，在加工環節，杉杉將訂單交給能在保證質量前提下以最低價(jia) 格接受訂單的工廠，在銷售環節，“特許加盟商自己投資建店要承擔經營風險，因此更加盡心盡責做好銷售，而且進了貨後的銷售問題與(yu) 杉杉無關(guan) ，杉杉現在可以說沒有一件庫存。”
杉杉集團副總裁金偉(wei) 說，現在雅戈爾有4000多人做銷售，而杉杉隻有20多人負責與(yu) 銷售有關(guan) 的事。更多的事由特許加盟商去做。“想想看，少養(yang) 幾千號人，這是一筆多麽(me) 巨大的費用節省。”
2002年是采用特許加盟體(ti) 係後開始顯示效果的一年。“我們(men) 在2002年的銷售額和利潤都比2001年提高了20%。”
但在關(guan) 注服裝行業(ye) 達10年之久的國泰君安證券研究所證券分析師李質仙看來，杉杉由傳(chuan) 統渠道一下子轉向特許加盟體(ti) 係，轉變得過快、過猛，這容易導致一些問題。“對於(yu) 杉杉這種具有品牌知名度的企業(ye) 來說，特許加盟是一種更加純潔的銷售渠道，可以杜絕假冒產(chan) 品。但它的風險在於(yu) ，品牌本身要對加盟商具有吸引力，從(cong) 而產(chan) 生忠誠度。如果加盟方對銷售杉杉服裝失去了信心，轉營其它品牌服裝是很容易的。”
作為(wei) 杉杉的最大競爭(zheng) 對手的雅戈爾集團，對中國服裝市場的判斷與(yu) 戰略選擇可說恰恰與(yu) 杉杉形成對立。當杉杉急於(yu) 改造銷售網絡並拋棄製造工廠之際，雅戈爾卻將更多資金投在建立營銷網絡、地方性分公司上，而且於(yu) 2002年6月開始在寧波打造涵蓋服裝加工、設計、麵料紡織生產(chan) 的一條龍式“亞(ya) 洲紡織城”，另外雅戈爾還與(yu) 日本最大的麵料廠商合資建麵料廠，既為(wei) 降低整體(ti) 成本，也是由於(yu) ，麵料生產(chan) 是服裝業(ye) 的一個(ge) 有著較大盈利空間的領域。
低調的雅戈爾集團總裁李如成沒有接受本刊就此文發出的采訪請求。但企劃部負責人於(yu) 澄轉述李如成的觀點道，中國未來幾年還將是服裝加工業(ye) 的黃金時代，掌控服裝業(ye) 的整條價(jia) 值鏈無疑可以提高公司的競爭(zheng) 實力。過細的品牌劃分還缺乏成熟的市場認可，再者，中國自己的品牌運作不過外國品牌。
在很多人看來，同作為(wei) 發跡於(yu) 寧波的服裝業(ye) 巨頭，雅戈爾更注重實際，杉杉則給人務虛之感。“在證券市場上，作為(wei) 服裝類股票的雅戈爾雖然表現平平，但相比之下，杉杉的表現常常更讓人失望。”一位投資銀行界人士說。這位人士透露，2002年杉杉進行的配股結果跌破了配股價(jia) ，導致杉杉的承銷商興(xing) 業(ye) 證券賠進幾億(yi) 元。
杉杉以合資控股公司的方式共推出了13個(ge) 男裝、女裝及童裝品牌，包括3個(ge) 國際品牌。比較有影響力的有梵尚、法涵詩、意丹奴等。但到目前為(wei) 止，杉杉的多品牌化戰略還難稱成功。李質仙說，杉杉向市場推出了多個(ge) 品牌，但沒有一個(ge) 稱得上特別成功。“杉杉的品牌推得太多、太快。”
“法涵詩”這個(ge) 由國內(nei) 著名設計師張肇達擔綱設計的女裝品牌，作為(wei) 國內(nei) 第一個(ge) 高級女裝品牌推向市場，曾經引起轟動。但此後一直市場表現不佳。連鄭永剛自己也不回避對法涵詩運作的不滿。
原法涵詩公司總經理戴慶偉(wei) 認為(wei) 法涵詩的失敗在於(yu) 缺乏持之以恒。“雖然鄭總對這個(ge) 品牌投入了好幾千萬(wan) ，但他沒有做到底的決(jue) 心。這個(ge) 品牌也是幾起幾落。”當戴慶偉(wei) 2001年聽說鄭永剛要將法涵詩從(cong) 培育了4年的北京市場轉移到上海後，她便遞交了辭職報告，如今，她在北京創辦的服裝公司在顧客定位方麵顯得異常成功。
如何看杉杉的多品牌戰略呢？堪稱中國服裝界元老的戴慶偉(wei) 更看重的是杉杉如何運營這麽(me) 多個(ge) 品牌。“它將通過什麽(me) 方式使這些品牌得到消費者的認可？而不是僅(jin) 僅(jin) 停留於(yu) 設計並生產(chan) 出叫某個(ge) 名字的服裝？”戴說，沒有得到消費者認同的品牌那就不是品牌。
言談之中，戴對以前的老板鄭永剛充滿了欽佩，但她也直言，杉杉各個(ge) 品牌服裝銷售得並不好。她認為(wei) 杉杉並不具備能同時將多個(ge) 品牌運營得很成功的人才。
鄭永剛十餘(yu) 次赴巴黎考察，他感受到了幾十年沉澱的文化內(nei) 涵在那些國際著名服裝品牌身上產(chan) 生的魅力。那麽(me) ，隻有13年曆史的杉杉怎樣提供這種文化內(nei) 涵呢？杉杉似乎也沒找到明確答案。
但鄭永剛是一位言出必行的人。據他自己講，在杉杉集團內(nei) 部，已經形成了“什麽(me) 事都聽老板”的風氣。除了鄭永剛，別人講的話沒有權威。因此，不管前麵是地獄還是天堂，他都是要闖一闖的。
