在國內(nei) 服裝界有一個(ge) 非常奇特的現象：同為(wei) 寧波的服裝企業(ye) ，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內(nei) 占據中國服裝業(ye) 第一和第二的位置。兩(liang) 個(ge) 大企業(ye) 在同一城市，類似的發展經曆，相似的經銷渠道、銷售對象，使他們(men) 曾經是激烈的競爭(zheng) 對手。但後來雙方不同的發展模式，使二者各自發展，又相互借鑒，二者在競爭(zheng) 中越來越強大。
性格迥異的兩(liang) 位企業(ye) 家
杉杉和雅戈爾曾經是兩(liang) 個(ge) 非常相似的企業(ye) ，他們(men) 同是寧波服裝界的“龍頭”，又都脫胎於(yu) 老牌服裝廠，都以生產(chan) 男裝起家，甚至連上市的時間都很相近，但是，因為(wei) 兩(liang) 個(ge) 企業(ye) 老板風格迥異的性格，兩(liang) 個(ge) 企業(ye) 走上了完全不同的發展道路。
杉杉董事長鄭永剛：性格豪爽，喜歡名車，追求時尚，決(jue) 定將杉杉打造成為(wei) 世界一流企業(ye) ；雅戈爾董事長李如成：性格內(nei) 斂、處事穩健，誌在控製整個(ge) 服裝產(chan) 業(ye) 鏈，保持在國內(nei) 服裝行業(ye) 的領先地位。
李如成是上海知青，並為(wei) 自己曾經的“農(nong) 民”身份而自豪，認為(wei) 正是自己的“草根”特質才使他有了今天；鄭永剛曾經當過兵，喜歡人們(men) 稱他為(wei) “時尚老板”，被一些人譽為(wei) “服裝界的巴頓”。李如成要建世界上最氣派、最具規模的服裝生產(chan) 基地；鄭永剛的理念是做世界頂級品牌；李如成在全國多數城市主要街道的黃金地段開店，並規劃建５００平方米以上的“旗艦”店；鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許加盟，代理杉杉的品牌；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、製度化，鄭永剛則主張無為(wei) 而治。
穩健、謹慎，成為(wei) 李如成的標準符號。鄭永剛卻喜歡冒險，第一個(ge) 吃螃蟹。他帶領的杉杉在很多方麵成為(wei) 中國服裝行業(ye) 的“急先鋒”：１９９０年提出無形資產(chan) 經營理念；１９９２年構建起當時全國最大的服裝市場銷售體(ti) 係；１９９４年提出做品牌，並全麵導入企業(ye) 形象識別係統；率先改革體(ti) 製，１９９６年成為(wei) 中國服裝業(ye) 第一家上市公司；１９９８年建成國際一流水準的服裝生產(chan) 基地；１９９９年，總部從(cong) 寧波遷到上海；２０００年，進入高科技領域；２００３年起，在服裝板塊推出多品牌戰略。叛逆、永不滿足成為(wei) 鄭永剛的標準符號。
大不相同的兩(liang) 種發展模式
上世紀９０年代中後期，兩(liang) 企業(ye) 資產(chan) 規模和銷售規模達到一定程度，後來者紛紛進入服裝領域，市場競爭(zheng) 加劇。處於(yu) 領先角色的杉杉、雅戈爾都麵臨(lin) 著增長變緩、市場占有率下降的態勢。
怎麽(me) 辦？杉杉和雅戈爾選擇了兩(liang) 條差異極大的道路。
鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，並借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chan) 環節。於(yu) 是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產(chan) 和銷售網絡。他認為(wei) “產(chan) 供銷一條龍”的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買(mai) 方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產(chan) 品的設計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進“多品牌、國際化”戰略，在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發、購買(mai) 或與(yu) 國外合作了２０多個(ge) 服裝品牌。
與(yu) 此同時，鄭永剛認為(wei) 服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業(ye) 轉化，並作為(wei) 杉杉今後重點發展的產(chan) 業(ye) 。為(wei) 適應這個(ge) 調整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有１８微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳(chuan) 感器等四項國家８６３項目。此外還擁有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米麵電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等９個(ge) 高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為(wei) １０億(yi) 元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉現在提出的經營範圍是：服裝、科技、投資，服裝隻是其三大板塊之一。
而李如成的做法卻是圖謀向“兩(liang) 頭發展”。
向“上遊”取水：為(wei) 了控製成本，進一步加大利潤空間，李如成投資建設了雅戈爾紡織城。他認為(wei) “最根本的還是想找一條自己獨創的路。因為(wei) 服裝的模仿很快，但是麵料的模仿要有一個(ge) 階段。”
掌控“下遊”渠道：有關(guan) 數據顯示，目前雅戈爾４０％以上的銷售額得益於(yu) 自身營建的營銷網絡。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產(chan) 業(ye) 下遊產(chan) 業(ye) 鏈的重要一環。”根據李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產(chan) 企業(ye) ，還是流通企業(ye) 。
李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾”左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個(ge) 雅戈爾品牌。
杉杉和雅戈爾有一點是一致的，那就是進行多元化擴張。然而，即使麵對同樣的發展需求，它們(men) 還是選擇了不同的兩(liang) 個(ge) 方向：雅戈爾選擇腳踏實地，“六輪驅動”——服裝、紡織、外貿、證券、房地產(chan) 、基礎設施。而杉杉卻瞄準了高科技。
鄭永剛與(yu) 李如成就這樣迎來了企業(ye) 發展的“大轉折”。１９９８年開始，杉杉主動丟(diu) 掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業(ye) 的位置；而雅戈爾卻在１９９７年至１９９９年期間大舉(ju) 擴張，保持了快速增長勢頭。在襯衫第一品牌的基礎上，將西服第一品牌、中國服裝最大企業(ye) 的位置牢牢掌控，取代了杉杉在中國服裝業(ye) 內(nei) 的領跑位置。
相互影響 在競爭(zheng) 中共同成長
杉杉和雅戈爾雖然選擇了不同的發展道路，但兩(liang) 企業(ye) 一直是你看著我，我看著你。兩(liang) 企業(ye) 既互相競爭(zheng) ，又相互學習(xi) ，特別是當一方做的事情比較好時，另一方也會(hui) 跟著學。可以說雙方也相互影響，在很多方麵，可以看到對方的影子。
杉杉在服裝企業(ye) 內(nei) 第一個(ge) 上市，募集了一筆可觀的資金，對企業(ye) 發展大有好處；雅戈爾也馬上申請上市。杉杉淘汰落後設備，引進世界先進設備，建成當時國內(nei) 最現代化的服裝加工基地，並實現企業(ye) 內(nei) 部信息化，雅戈爾也及時跟上，建了一個(ge) 更大的服裝城。杉杉聘請日本和西方經理或總工，並與(yu) 國外大企業(ye) 合作，雅戈爾也照辦。
李如成堅守寧波，在服裝之外經營房地產(chan) ，圈了大片土地，建設國內(nei) 最大的紡織工業(ye) 城、服裝城，獲利頗豐(feng) 。目前，寧波最大的房地產(chan) 公司和國際貿易公司都屬於(yu) 雅戈爾，其利潤已占雅戈爾總收入的６０％；總部已遷往上海的杉杉看到這一點，覺得家鄉(xiang) 不可放棄，於(yu) 是，殺了個(ge) “回馬槍”，在寧波市建設了杉杉科技園，也收購了當地一家外貿公司。雅戈爾堅持把服裝做大，杉杉也從(cong) 曾一度收縮服裝，轉為(wei) “絕不會(hui) 放棄服裝”。
當然，兩(liang) 個(ge) 老總也盡量避免犯對方犯過的錯誤。可以說，凡是對方做得好的，對本企業(ye) 有利的，另一方也會(hui) 跟著學；相反，則盡量吸取教訓。兩(liang) 位老總曾經同為(wei) 中國服裝協會(hui) 副會(hui) 長，有些事彼此也經常通氣。比如遇到反傾(qing) 銷，雙方也曾聯手一致對外；比如雙方都跟日本伊騰忠合作……從(cong) 某種意義(yi) 上說，這也是同城競爭(zheng) 的杉杉和雅戈爾能夠共同成長壯大的重要因素之一。
