2020年4月14日至4月22日，麥肯錫公司聯合Sourcing Journal進行了大型服裝采購調查，參與者包括116位來自北美和西歐主要時裝零售商和品牌、采購額超過1200億美元的采購主管，和230多位服裝供應商、機構代表和專家。該調查報告於5月上旬發布。這些采購主管和利益相關者明確表示，除了立即進行危機管理外，時裝行業還需要朝著更加可持續的采購和以需求為中心的供應鏈模式轉變。
新冠疫情嚴重打擊時裝業采購業務
2020年全球時裝業銷售預測
從收入的角度來看，2020年對於全球時裝行業而言是嚴峻的。經過五年的正增長，估計服裝和鞋類行業的收入2020年同比將下降27％至30％，而某些子行業和地區的收入下降幅度甚至更大。在疫情之前，2020年增長預測為3-4％。
需求側和供給側同時麵臨巨大壓力
需求力量包括由於門店關閉、消費者情緒變化以及電子商務的增長而導致的銷售損失。從長遠來看，時尚之類的非必需品類別受消費者情緒變化的影響最大。隨著消費者在居家期間越來越習慣在線購物，銷售渠道也在轉移。許多零售企業將遇到庫存錯位的情況，春夏季產品過剩，需要額外打折。
盡管零售商和品牌最初專注於確保生存，但它們自己的員工以及供應商和合作夥伴的員工也遇到了前所未有的人道主義挑戰。隨著世界各國的封鎖，相互聯係的全球時尚價值鏈已受到嚴重破壞。隨著供應商陷入困境，一些最貧窮國家的數百萬工人麵臨收入損失以及貧困和饑餓的真正危險。時裝零售商和品牌商需要在危機時刻擔負起責任，同時還要確保其業務的生存。
隨著新冠疫情成為大流行病，供應中斷和需求下降導致采購量急劇減少。采購高管麵臨挑戰，要對商店關閉、消費者情緒低迷、舊貨堵塞係統以及生產停工的影響迅速做出反應。
2020年時裝采購量預測
二季度：45%的采購商預計采購量將減少20-50%，22%的采購商預計將暴跌50%以上，18%的采購商預計將減少5-20%。
下半年：形勢仍很嚴峻，49%的采購商預計采購量將減少20-50%，34%的采購商預計將減少5-20%，7%的采購商預計將減少50%以上。
對新冠疫情的短期采購應對
為了應對這種前所未有的情況，采購主管不得不將重點放在四個緊迫的優先事項上：
確保庫存並管理供應鏈的增減
大多數采購主管處理現存訂單的做法是：減少訂單數量、減少每筆訂單的訂貨量以及取消成品訂單。49％的采購商取消的成品訂單比例低於25%，而22％的采購商沒有取消任何訂單。歐洲企業在取消訂單方麵更加謹慎。三分之一的歐洲公司表示根本沒有取消任何訂單，而北美采購商中隻有13％這樣做。有11%的北美公司取消了一半以上的訂單，而隻有2%的歐洲企業取消了一半以上的訂單。同時，大多數供應商在履行訂單方麵都麵臨困難。53％的采購商表示，其供應商在2020年第二季度隻能部分交貨，而38％的采購商表示其供應商可能下半年才能部分交貨，7％的采購商表示他們的供應商現在無法履行訂單。90%的采購商接受至少部分訂單的延誤。最普遍的延誤原因包括：封鎖、原材料短缺、勞動力短缺、現金流問題以及難以到達航運港口。缺乏整合安排、分散的全球原材料和織物供應價值鏈導致原材料延遲，這凸顯了全球服裝價值鏈中根深蒂固的相互依存關係。在這段時間內，供應商之間的透明性將是管理供應鏈增減的關鍵。
優化供應鏈中的現金流
隻有20%的采購主管報告說，他們按照約定支付了75%以上的訂單。一些時尚零售商和品牌正在為生存而戰，有18％的買家根本沒有按照約定付款。55％的采購商對原材料購買承擔了責任。一些品牌和零售商已承諾支付供應商工人的工資，其中有13％的買家為其一半以上的訂單進行了工人工資支付。相比之下，有41％的采購高管正在就超過一半的訂單重新談判條款，而有25％的采購高管在超過一半的訂單上推遲付款。
為供應商量身定製支持措施
隨著衝擊的加劇，取消訂單和訂單減少使供應商的生存受到威脅。采購主管必須主動管理整個供應鏈中的財務風險，並量身定製支持供應商的方法。這不僅對確保未來的供應至關重要，而且鑒於收入和就業損失將對生產國造成人道主義影響，這一點至關重要。令人遺憾的是，除非有足夠的現金流量，否則越來越多的公司將陷入困境，從而可能導致零售商和時裝品牌的破產。他們的許多供應商也可能無法生存。大多數時尚零售商和品牌報告稱，其供應商中至少有25％麵臨財務困境。這種情況將變得更糟，有45％的采購主管預計六個月後一半以上的供應商將陷入財務困境。因此，支持關鍵的供應商基礎變得至關重要。時裝品牌和零售商需要負責任地減少其供應商的財務困境，知名品牌和零售商正在采取措施來做到這一點。但是，有22％的采購主管表示根本沒有采取任何支持措施。隻有19％的采購商表示他們將為訂單提供預付款，28%的采購商對原材料和麵料的購買支付貨款，而大多數買家無法提供這些具體支持措施，隻能專注於降低成本的合作。
調整內部成本
一半以上的采購主管已采用了臨時員工措施，以幫助管理運營成本。雖然約有三分之一的采購商表示對采購辦公室員工聘用沒有影響，但56％的采購商不得不采取臨時措施，例如減薪（18％）、無薪休假（17％）、臨時裁員（9％）和遞延薪酬（3%）。僅有9％的采購主管提到了永久裁員。
如何重塑未來的采購？
新冠疫情大流行可能會提供重塑服裝采購模式、向新常態邁進的機會。采購供應鏈應該進行根本性的係統性轉型，構建以需求為導向的可持續采購模式。
需求驅動、靈活的供應鏈比以往任何時候都更重要
時裝品牌將需要在整個價值鏈（包括產品開發過程）中更加靈活地運作，以縮短交貨時間並在對消費者趨勢和需求有更深入了解的情況下做出更快速的適應。需求驅動的供應鏈中的關鍵要素包括：更小批量的細分組合、不斷提高的透明度、消除功能孤島、基於工具和分析支持的高效流程、多地采購和鄰近采購。
調查顯示，有76％的國際采購買家相信新冠疫情危機將推動供應鏈進一步提高靈活性和速度。在這些采購商中，有52％的人期望看到更快的交貨時間和更小批量的產品來加速更靈活的產品開發。60%的專家認為，（半）自動化將會進一步加速，以實現按需生產，解決普遍存在的庫存積壓問題。
數字化升級是疫情危機的又一結果。隨著在線渠道獲得更多份額，未來的銷售曲線將更加不穩定。在接下來的正常情境下，在管理采購成本的同時，提高全價和產品利潤至關重要，這將要求時裝公司實現需求驅動的模式轉變。
研究表明，通過需求驅動的采購，時裝公司可以實現顯著的經濟效益改善，這對未來是個好兆頭。這一轉變可以使全價銷售率提高5％到10％，利潤率提高3％以上。
可持續發展是首要任務
盡管由於時裝零售商和品牌為確保自己的生存而在最近幾周內降低了可持續性的重要性，但預計可持續發展將再次成為最重要的議題。大規模可持續采購是新冠疫情之前必須具備的新條件。社會和環境的可持續發展已成為下一個常態的主流。疫情大流行使公司對客戶、員工和在全球價值鏈中的工人安全所作的承諾成為焦點。它還引起了對氣候變化等生態問題的關注。
疫情實際上增加了消費者對可持續發展的興趣。在居家期間，由於目標和價值觀已成為重點，因此消費者一直在重新思考他們的消費習慣。我們看到，消費者要求公司采取可持續的行為。例如，最近的一項消費者調查顯示，歐洲和北美有40％以上的消費者對那些在抗擊疫情中做出貢獻的品牌表示好感。超過20％的消費者表示他們支持本地企業並計劃在本地購買更多產品，並表示他們希望減少服裝消費。此外，16％的歐洲消費者和13％的北美消費者表示，他們將在未來購買更具社會和生態可持續性的服裝。
緊密的供應商合作夥伴關係將是實現可持續發展目標所必需的創新的關鍵。隨著人們對消費主義的質疑，以及新冠疫情凸顯了對價值鏈的社會影響，現在是重塑時尚行業可持續發展的時機了。當前的危機加速了一些核心的可持續發展趨勢。調查表明，超過70％的買家認為與供應商的緊密合作關係在增加，而超過60％的人認為可持續材料將成為主流。
重新規劃采購供應組合
時尚企業需要重新規劃其采購組合，以更好地平衡風險、成本和供應靈活性。買家們表示，明年的采購量可能會繼續從中國轉移到其他亞洲國家。同時，對敏捷性和降低風險的需求正在促進近岸和區域供應鏈的發展。60％的時尚利益相關者表示，他們預計大規模、高能力的服裝製造集群將在近岸市場（例如東歐和中美洲）更早出現。更多的人相信將建立更加一體化的區域供應鏈，從而減少對國際麵料進口的依賴。
新冠疫情的影響已在短期內導致采購組合的擾亂。與疫情之前的分析相比，今年的采購計劃發生了變化。例如，根據新冠疫情之前的調查，未來五年沒有采購商計劃增加從中國的采購，而現在有13％的采購主管預計來自中國的價值份額將會增加，即新冠疫情略微減緩了將采購數量移出中國的趨勢。原因在於風險考慮和不同的國家封鎖政策。另一個因素是中國強大的價值鏈整合，這使得原材料的獲取不像其他時裝生產國所依賴的全球互連的價值鏈那樣容易受到破壞。在第一季度，當原材料的延遲導致更廣泛的供應中斷時，其他國家強烈地感受到了中國作為原材料供應商的關鍵作用，並強調需要加強區域供應鏈的後向整合。同時，第一季度對於一些尚未多元化采購組合的時裝公司來說是一個警鍾，因為它們仍然高度依賴中國的產品。到目前為止，與新冠疫情之前的五年趨勢相比，東南亞采購市場受到的幹擾較小，並且有望獲得份額。相比之下，新冠疫情導致了孟加拉國中期趨勢的逆轉，大約三分之一的采購主管預計其數量會減少。采購經理也正在尋找離市場更近的地方，以填補需求。當被問及明年的鄰近采購/近海發展情況時，有46％的采購主管表示他們預計這一趨勢將會增加。問題將是這種轉變發生的速度如何，因為建立能力和實施變更需要時間。產能允許的情況下，土耳其將從尋求更接近的替代品中受益最大，其中43％的歐洲采購高管預計在那裏的價值份額將增加。為了利用近岸服務固有的速度和靈活性機會，公司將需要建立一個集成的價值鏈，以避免原材料供應的延遲和中斷，平衡較高的人工成本並利用潛在的可持續性收益。
為此，麵料和服裝供應鏈必須位於近岸，該模式避免了由於運輸而導致的設計過程中的長交貨期，從而提供了更快的速度和完全的設計靈活性，並允許更大的材料選擇自由度。在可持續發展方麵，近岸運輸減少了運輸量。
但是這種模式也有挑戰，其中之一就是本地纖維供應的變化。近岸有充足的棉纖維供應，特別是對於北美生產商而言，但絕大多數化纖在亞洲生產，短期內將麵臨更大的挑戰。另一個挑戰是高資本支出要求。由於紡紗廠和織物廠的生產量大且資金密集，因此產生投資將是一項重大挑戰。此外，向一體化整合價值鏈的轉變將需要精簡和創新，尤其是在設計和生產方麵，以充分利用任何潛在的利益。
建立更牢固的供應商夥伴關係
在整個價值鏈中的協作對於建立一個靈活的、以消費者為中心的供應鏈，並使整個行業在實現社會和環境可持續性方麵取得進展至關重要。
在新冠疫情之前，服裝零售商和品牌仍在回避作出長期承諾或與供應商共享戰略計劃。與先進供應商的戰略合作夥伴關係對於以需求為導向的可持續采購範例至關重要。
時裝零售商和品牌無法單獨實現靈活性、敏捷性和可持續性。先進的供應商是協作設計驅動過程創新以及技術和產品研發的合作夥伴。60％的采購商認為供應商基礎將得到整合，這意味著隨著時裝公司向具有國際影響力的更大、更先進的供應商轉移，來年的供應商數量將減少。
至關重要的創新是由供應商推動的，但是隻有少數時尚品牌和零售商願意共同投資以確保未來的產能。對供應商進行共同投資不僅僅在於確保生產能力或幫助供應商通過當前的重組來實現產能。它是關於支持需求驅動和可持續采購轉型所需的創新。供應商在例如推動研發和可持續生產流程和技術的創新，在工業4.0中實現可追溯性和效率改進以及在大規模定製技術中發揮領導作用。但是，當詢問采購主管時，他們是否希望組織（共同）投資於供應商以確保未來的能力，隻有17％的人認為這種可能性很大，而近一半（46％）的認為可能性很小。
數字化價值鏈
為了堅持創新，品牌商需要在戰略上將其錨定在路線圖和運營方法中，進行實質性的業務模型和流程更改，以協調疫情前後的變化。
創新已經在整個時尚價值鏈中得到了擴展：從設計（3D設計，人工智能計劃）到銷售和計劃（虛擬采樣，視頻簽收）；B2B銷售（數字銷售，虛擬展廳）；采購和供應鏈（培訓，供應商集成）和消費者參與度（虛擬表演，社交銷售），創新將持續存在。在後疫情時代生存中，這一創新是勢在必行的關鍵主題。在危機期間成功實施的技術和流程將對行業的未來產生深遠影響。在敏捷和可持續性至關重要的新世界中，實施測試與學習方法將至關重要。絕大多數時尚利益相關者預計，產品開發和采購流程的數字化將加速，60％的專家同意通過（半）自動化進行按需生產將是推動該行業發展的主要動力。產品開發合作和利用視頻會議進行樣品批準表明，未來商務旅行的水平可能會持續下降。例如，3D設計合作和樣品批準視頻會議是最有希望的趨勢，因為近一半的采購主管計劃在其組織中采用這種通用做法。
從曆史上看，隻有高級的時裝公司才實施由高級分析支持的智能采購。隨著近距離采購和多地采購在平衡采購成本和最終產品利潤方麵的使用，高級分析正在成為獲取轉向需求驅動的供應鏈的全部價值的重要工具。三分之二的時尚利益相關者認為，智能采購的廣泛應用將在明年加速。但是，到目前為止，許多公司仍處於試驗階段。隻有20％的采購主管計劃將先進的情報用於國家和供應商選擇，隻有8％計劃在此方麵進行投資。
調整運營模式和思維方式調整運營模式和思維方式，包括調整公司文化，實施新的協作模型以及采用敏捷方法進行轉型。必須支持組織、人員和合作夥伴邁向新的工作方式。產品開發過程中的角色和組織模型需要重新調整，而國內采購辦公室可能需要發展更深的供應商關係，以實現全球靈活性。這種激進的行業動蕩將需要改變觀念。
時尚公司及其采購公司要轉變為以需求為導向的可持續采購模式，涵蓋了采購的數字化、向更敏捷的轉變、智能采購模式以及可持續性。新冠疫情大流行的警鍾將加速這些領域的全行業轉型。公司及其采購組織需要立即采取行動，以促進人員和企業之間的跨職能協作，以激發變革。重新定義產品開發和采購過程中的角色和職責是一個不錯的起點。公司還可以開始對員工進行技能培訓和再培訓，並尋找新的人才來彌合技能差距，尤其是在新冠疫情創新時期發現的有前途的新實踐中，例如虛擬原型和分析。
這些變化中的許多變化都需要重新思考企業文化，並且可以采取措施來推動問責製和激勵新的工作方式。最重要的是，公司應加倍努力與創新合作夥伴一起開發生態係統，並嚐試進行新的合作。
隨著繼續應對新冠疫情危機對全球服裝供應鏈的影響，時裝業在2020年將麵臨艱難的餘波。許多品牌和零售商將為生存而戰，而采購國的供應商更要為生存而戰，這可能給數百萬工人造成毀滅性的後果。
舊思維將需要為新的工作方式讓路。在這種形勢下，時尚參與者與供應商攜手並投資與高科技公司的戰略合作夥伴關係。行業不應浪費這場危機，應以此為契機，完全重塑采購模式，建立一個以需求驅動、可持續發展的未來。
新冠疫情嚴重打擊時裝業采購業務
2020年全球時裝業銷售預測
從收入的角度來看，2020年對於全球時裝行業而言是嚴峻的。經過五年的正增長，估計服裝和鞋類行業的收入2020年同比將下降27％至30％，而某些子行業和地區的收入下降幅度甚至更大。在疫情之前，2020年增長預測為3-4％。
需求側和供給側同時麵臨巨大壓力
需求力量包括由於門店關閉、消費者情緒變化以及電子商務的增長而導致的銷售損失。從長遠來看，時尚之類的非必需品類別受消費者情緒變化的影響最大。隨著消費者在居家期間越來越習慣在線購物，銷售渠道也在轉移。許多零售企業將遇到庫存錯位的情況，春夏季產品過剩，需要額外打折。
盡管零售商和品牌最初專注於確保生存，但它們自己的員工以及供應商和合作夥伴的員工也遇到了前所未有的人道主義挑戰。隨著世界各國的封鎖，相互聯係的全球時尚價值鏈已受到嚴重破壞。隨著供應商陷入困境，一些最貧窮國家的數百萬工人麵臨收入損失以及貧困和饑餓的真正危險。時裝零售商和品牌商需要在危機時刻擔負起責任，同時還要確保其業務的生存。
隨著新冠疫情成為大流行病，供應中斷和需求下降導致采購量急劇減少。采購高管麵臨挑戰，要對商店關閉、消費者情緒低迷、舊貨堵塞係統以及生產停工的影響迅速做出反應。
2020年時裝采購量預測
二季度：45%的采購商預計采購量將減少20-50%，22%的采購商預計將暴跌50%以上，18%的采購商預計將減少5-20%。
下半年：形勢仍很嚴峻，49%的采購商預計采購量將減少20-50%，34%的采購商預計將減少5-20%，7%的采購商預計將減少50%以上。
對新冠疫情的短期采購應對
為了應對這種前所未有的情況，采購主管不得不將重點放在四個緊迫的優先事項上：
確保庫存並管理供應鏈的增減
大多數采購主管處理現存訂單的做法是：減少訂單數量、減少每筆訂單的訂貨量以及取消成品訂單。49％的采購商取消的成品訂單比例低於25%，而22％的采購商沒有取消任何訂單。歐洲企業在取消訂單方麵更加謹慎。三分之一的歐洲公司表示根本沒有取消任何訂單，而北美采購商中隻有13％這樣做。有11%的北美公司取消了一半以上的訂單，而隻有2%的歐洲企業取消了一半以上的訂單。同時，大多數供應商在履行訂單方麵都麵臨困難。53％的采購商表示，其供應商在2020年第二季度隻能部分交貨，而38％的采購商表示其供應商可能下半年才能部分交貨，7％的采購商表示他們的供應商現在無法履行訂單。90%的采購商接受至少部分訂單的延誤。最普遍的延誤原因包括：封鎖、原材料短缺、勞動力短缺、現金流問題以及難以到達航運港口。缺乏整合安排、分散的全球原材料和織物供應價值鏈導致原材料延遲，這凸顯了全球服裝價值鏈中根深蒂固的相互依存關係。在這段時間內，供應商之間的透明性將是管理供應鏈增減的關鍵。
優化供應鏈中的現金流
隻有20%的采購主管報告說，他們按照約定支付了75%以上的訂單。一些時尚零售商和品牌正在為生存而戰，有18％的買家根本沒有按照約定付款。55％的采購商對原材料購買承擔了責任。一些品牌和零售商已承諾支付供應商工人的工資，其中有13％的買家為其一半以上的訂單進行了工人工資支付。相比之下，有41％的采購高管正在就超過一半的訂單重新談判條款，而有25％的采購高管在超過一半的訂單上推遲付款。
為供應商量身定製支持措施
隨著衝擊的加劇，取消訂單和訂單減少使供應商的生存受到威脅。采購主管必須主動管理整個供應鏈中的財務風險，並量身定製支持供應商的方法。這不僅對確保未來的供應至關重要，而且鑒於收入和就業損失將對生產國造成人道主義影響，這一點至關重要。令人遺憾的是，除非有足夠的現金流量，否則越來越多的公司將陷入困境，從而可能導致零售商和時裝品牌的破產。他們的許多供應商也可能無法生存。大多數時尚零售商和品牌報告稱，其供應商中至少有25％麵臨財務困境。這種情況將變得更糟，有45％的采購主管預計六個月後一半以上的供應商將陷入財務困境。因此，支持關鍵的供應商基礎變得至關重要。時裝品牌和零售商需要負責任地減少其供應商的財務困境，知名品牌和零售商正在采取措施來做到這一點。但是，有22％的采購主管表示根本沒有采取任何支持措施。隻有19％的采購商表示他們將為訂單提供預付款，28%的采購商對原材料和麵料的購買支付貨款，而大多數買家無法提供這些具體支持措施，隻能專注於降低成本的合作。
調整內部成本
一半以上的采購主管已采用了臨時員工措施，以幫助管理運營成本。雖然約有三分之一的采購商表示對采購辦公室員工聘用沒有影響，但56％的采購商不得不采取臨時措施，例如減薪（18％）、無薪休假（17％）、臨時裁員（9％）和遞延薪酬（3%）。僅有9％的采購主管提到了永久裁員。
如何重塑未來的采購？
新冠疫情大流行可能會提供重塑服裝采購模式、向新常態邁進的機會。采購供應鏈應該進行根本性的係統性轉型，構建以需求為導向的可持續采購模式。
需求驅動、靈活的供應鏈比以往任何時候都更重要
時裝品牌將需要在整個價值鏈（包括產品開發過程）中更加靈活地運作，以縮短交貨時間並在對消費者趨勢和需求有更深入了解的情況下做出更快速的適應。需求驅動的供應鏈中的關鍵要素包括：更小批量的細分組合、不斷提高的透明度、消除功能孤島、基於工具和分析支持的高效流程、多地采購和鄰近采購。
調查顯示，有76％的國際采購買家相信新冠疫情危機將推動供應鏈進一步提高靈活性和速度。在這些采購商中，有52％的人期望看到更快的交貨時間和更小批量的產品來加速更靈活的產品開發。60%的專家認為，（半）自動化將會進一步加速，以實現按需生產，解決普遍存在的庫存積壓問題。
數字化升級是疫情危機的又一結果。隨著在線渠道獲得更多份額，未來的銷售曲線將更加不穩定。在接下來的正常情境下，在管理采購成本的同時，提高全價和產品利潤至關重要，這將要求時裝公司實現需求驅動的模式轉變。
研究表明，通過需求驅動的采購，時裝公司可以實現顯著的經濟效益改善，這對未來是個好兆頭。這一轉變可以使全價銷售率提高5％到10％，利潤率提高3％以上。
可持續發展是首要任務
盡管由於時裝零售商和品牌為確保自己的生存而在最近幾周內降低了可持續性的重要性，但預計可持續發展將再次成為最重要的議題。大規模可持續采購是新冠疫情之前必須具備的新條件。社會和環境的可持續發展已成為下一個常態的主流。疫情大流行使公司對客戶、員工和在全球價值鏈中的工人安全所作的承諾成為焦點。它還引起了對氣候變化等生態問題的關注。
疫情實際上增加了消費者對可持續發展的興趣。在居家期間，由於目標和價值觀已成為重點，因此消費者一直在重新思考他們的消費習慣。我們看到，消費者要求公司采取可持續的行為。例如，最近的一項消費者調查顯示，歐洲和北美有40％以上的消費者對那些在抗擊疫情中做出貢獻的品牌表示好感。超過20％的消費者表示他們支持本地企業並計劃在本地購買更多產品，並表示他們希望減少服裝消費。此外，16％的歐洲消費者和13％的北美消費者表示，他們將在未來購買更具社會和生態可持續性的服裝。
緊密的供應商合作夥伴關係將是實現可持續發展目標所必需的創新的關鍵。隨著人們對消費主義的質疑，以及新冠疫情凸顯了對價值鏈的社會影響，現在是重塑時尚行業可持續發展的時機了。當前的危機加速了一些核心的可持續發展趨勢。調查表明，超過70％的買家認為與供應商的緊密合作關係在增加，而超過60％的人認為可持續材料將成為主流。
重新規劃采購供應組合
時尚企業需要重新規劃其采購組合，以更好地平衡風險、成本和供應靈活性。買家們表示，明年的采購量可能會繼續從中國轉移到其他亞洲國家。同時，對敏捷性和降低風險的需求正在促進近岸和區域供應鏈的發展。60％的時尚利益相關者表示，他們預計大規模、高能力的服裝製造集群將在近岸市場（例如東歐和中美洲）更早出現。更多的人相信將建立更加一體化的區域供應鏈，從而減少對國際麵料進口的依賴。
新冠疫情的影響已在短期內導致采購組合的擾亂。與疫情之前的分析相比，今年的采購計劃發生了變化。例如，根據新冠疫情之前的調查，未來五年沒有采購商計劃增加從中國的采購，而現在有13％的采購主管預計來自中國的價值份額將會增加，即新冠疫情略微減緩了將采購數量移出中國的趨勢。原因在於風險考慮和不同的國家封鎖政策。另一個因素是中國強大的價值鏈整合，這使得原材料的獲取不像其他時裝生產國所依賴的全球互連的價值鏈那樣容易受到破壞。在第一季度，當原材料的延遲導致更廣泛的供應中斷時，其他國家強烈地感受到了中國作為原材料供應商的關鍵作用，並強調需要加強區域供應鏈的後向整合。同時，第一季度對於一些尚未多元化采購組合的時裝公司來說是一個警鍾，因為它們仍然高度依賴中國的產品。到目前為止，與新冠疫情之前的五年趨勢相比，東南亞采購市場受到的幹擾較小，並且有望獲得份額。相比之下，新冠疫情導致了孟加拉國中期趨勢的逆轉，大約三分之一的采購主管預計其數量會減少。采購經理也正在尋找離市場更近的地方，以填補需求。當被問及明年的鄰近采購/近海發展情況時，有46％的采購主管表示他們預計這一趨勢將會增加。問題將是這種轉變發生的速度如何，因為建立能力和實施變更需要時間。產能允許的情況下，土耳其將從尋求更接近的替代品中受益最大，其中43％的歐洲采購高管預計在那裏的價值份額將增加。為了利用近岸服務固有的速度和靈活性機會，公司將需要建立一個集成的價值鏈，以避免原材料供應的延遲和中斷，平衡較高的人工成本並利用潛在的可持續性收益。
為此，麵料和服裝供應鏈必須位於近岸，該模式避免了由於運輸而導致的設計過程中的長交貨期，從而提供了更快的速度和完全的設計靈活性，並允許更大的材料選擇自由度。在可持續發展方麵，近岸運輸減少了運輸量。
但是這種模式也有挑戰，其中之一就是本地纖維供應的變化。近岸有充足的棉纖維供應，特別是對於北美生產商而言，但絕大多數化纖在亞洲生產，短期內將麵臨更大的挑戰。另一個挑戰是高資本支出要求。由於紡紗廠和織物廠的生產量大且資金密集，因此產生投資將是一項重大挑戰。此外，向一體化整合價值鏈的轉變將需要精簡和創新，尤其是在設計和生產方麵，以充分利用任何潛在的利益。
建立更牢固的供應商夥伴關係
在整個價值鏈中的協作對於建立一個靈活的、以消費者為中心的供應鏈，並使整個行業在實現社會和環境可持續性方麵取得進展至關重要。
在新冠疫情之前，服裝零售商和品牌仍在回避作出長期承諾或與供應商共享戰略計劃。與先進供應商的戰略合作夥伴關係對於以需求為導向的可持續采購範例至關重要。
時裝零售商和品牌無法單獨實現靈活性、敏捷性和可持續性。先進的供應商是協作設計驅動過程創新以及技術和產品研發的合作夥伴。60％的采購商認為供應商基礎將得到整合，這意味著隨著時裝公司向具有國際影響力的更大、更先進的供應商轉移，來年的供應商數量將減少。
至關重要的創新是由供應商推動的，但是隻有少數時尚品牌和零售商願意共同投資以確保未來的產能。對供應商進行共同投資不僅僅在於確保生產能力或幫助供應商通過當前的重組來實現產能。它是關於支持需求驅動和可持續采購轉型所需的創新。供應商在例如推動研發和可持續生產流程和技術的創新，在工業4.0中實現可追溯性和效率改進以及在大規模定製技術中發揮領導作用。但是，當詢問采購主管時，他們是否希望組織（共同）投資於供應商以確保未來的能力，隻有17％的人認為這種可能性很大，而近一半（46％）的認為可能性很小。
數字化價值鏈
為了堅持創新，品牌商需要在戰略上將其錨定在路線圖和運營方法中，進行實質性的業務模型和流程更改，以協調疫情前後的變化。
創新已經在整個時尚價值鏈中得到了擴展：從設計（3D設計，人工智能計劃）到銷售和計劃（虛擬采樣，視頻簽收）；B2B銷售（數字銷售，虛擬展廳）；采購和供應鏈（培訓，供應商集成）和消費者參與度（虛擬表演，社交銷售），創新將持續存在。在後疫情時代生存中，這一創新是勢在必行的關鍵主題。在危機期間成功實施的技術和流程將對行業的未來產生深遠影響。在敏捷和可持續性至關重要的新世界中，實施測試與學習方法將至關重要。絕大多數時尚利益相關者預計，產品開發和采購流程的數字化將加速，60％的專家同意通過（半）自動化進行按需生產將是推動該行業發展的主要動力。產品開發合作和利用視頻會議進行樣品批準表明，未來商務旅行的水平可能會持續下降。例如，3D設計合作和樣品批準視頻會議是最有希望的趨勢，因為近一半的采購主管計劃在其組織中采用這種通用做法。
從曆史上看，隻有高級的時裝公司才實施由高級分析支持的智能采購。隨著近距離采購和多地采購在平衡采購成本和最終產品利潤方麵的使用，高級分析正在成為獲取轉向需求驅動的供應鏈的全部價值的重要工具。三分之二的時尚利益相關者認為，智能采購的廣泛應用將在明年加速。但是，到目前為止，許多公司仍處於試驗階段。隻有20％的采購主管計劃將先進的情報用於國家和供應商選擇，隻有8％計劃在此方麵進行投資。
調整運營模式和思維方式調整運營模式和思維方式，包括調整公司文化，實施新的協作模型以及采用敏捷方法進行轉型。必須支持組織、人員和合作夥伴邁向新的工作方式。產品開發過程中的角色和組織模型需要重新調整，而國內采購辦公室可能需要發展更深的供應商關係，以實現全球靈活性。這種激進的行業動蕩將需要改變觀念。
時尚公司及其采購公司要轉變為以需求為導向的可持續采購模式，涵蓋了采購的數字化、向更敏捷的轉變、智能采購模式以及可持續性。新冠疫情大流行的警鍾將加速這些領域的全行業轉型。公司及其采購組織需要立即采取行動，以促進人員和企業之間的跨職能協作，以激發變革。重新定義產品開發和采購過程中的角色和職責是一個不錯的起點。公司還可以開始對員工進行技能培訓和再培訓，並尋找新的人才來彌合技能差距，尤其是在新冠疫情創新時期發現的有前途的新實踐中，例如虛擬原型和分析。
這些變化中的許多變化都需要重新思考企業文化，並且可以采取措施來推動問責製和激勵新的工作方式。最重要的是，公司應加倍努力與創新合作夥伴一起開發生態係統，並嚐試進行新的合作。
隨著繼續應對新冠疫情危機對全球服裝供應鏈的影響，時裝業在2020年將麵臨艱難的餘波。許多品牌和零售商將為生存而戰，而采購國的供應商更要為生存而戰，這可能給數百萬工人造成毀滅性的後果。
舊思維將需要為新的工作方式讓路。在這種形勢下，時尚參與者與供應商攜手並投資與高科技公司的戰略合作夥伴關係。行業不應浪費這場危機，應以此為契機，完全重塑采購模式，建立一個以需求驅動、可持續發展的未來。
