天虹海外投資的現狀和思考
——洪天祝 天虹紡織集團 總裁

　　尊敬的王會(hui) 長，各位領導，大家中午好！
　　
　　我是洪天祝，今天跟大家分享有三個(ge) 部分，一個(ge) 關(guan) 於(yu) 天虹的現狀，另外我們(men) “走出去”的一些看法，還有一些本地的策略，還有一個(ge) 國際化的區別，以及我們(men) 中國的機會(hui) 。
　　
　　天虹有兩(liang) 萬(wan) 名員工，但是有非常明確的核心價(jia) 值觀，最核心的部分，就是我們(men) 的專(zhuan) 業(ye) 與(yu) 創新。
　　
　　最近幾年的發展，實際上經曆了基本上算兩(liang) 個(ge) 階段。我們(men) 在97年成立的時候，到07年的上市，7年的時間主要通過並購重組國有的中小企業(ye) 。07年開始就到越南投資了，完成了6億(yi) 美金的投入。
　　
　　秉持的發展策略。我們(men) 堅守差異化的產(chan) 品結構的策略，在產(chan) 品創新方麵也是比較不錯的，公司內(nei) 部的管理一直堅守的是精益化的思路，還有就是我們(men) 的專(zhuan) 業(ye) 化，試圖成為(wei) 全球最大的企業(ye) 之一。
　　
　　目前的發展現狀，實際上天虹今年在國內(nei) 從(cong) 60萬(wan) 紗錠變成了120萬(wan) 紗錠，我們(men) 上個(ge) 禮拜還剛剛並購重組了山東(dong) 的24萬(wan) 紗錠，我們(men) 也進行了全麵的升級，依然看好中國市場跟中國紗廠的生存空間。
　　
　　另外一方麵，以成本優(you) 先的策略。包括本地壁壘，包括我們(men) 在烏(wu) 拉圭，土耳其這種有關(guan) 稅壁壘的地方去投資設廠。目前有一個(ge) 很深度的思考，我們(men) 去年的營收73億(yi) ，今年應該突破100億(yi) 的營收。
　　
　　在100億(yi) 的門檻上麵，我們(men) 有一個(ge) 管理變革的想象，所以最近兩(liang) 年我們(men) 投資大概4000多萬(wan) 上了ERP的體(ti) 係。因此有了信息管控的工具以後，我們(men) 要求充分授權。我們(men) 希望自己集團內(nei) 部的所有經理都擁有非常大的潛力，特別是總監一級的要懂得自己怎麽(me) 去做生意。但是通過信息化的管理，是要掌握任何一個(ge) 員工現金流或者是物流的一些進進出出，實現我們(men) 的有效管控。
　　
　　在天虹的文化裏麵，雖然有差異，但是很多決(jue) 策還是從(cong) 董事會(hui) 到總裁辦的這樣一個(ge) 定位，多多少少帶有一種強人的管理風格，獨裁和專(zhuan) 製統治就自然而然出來了，我們(men) 必須要由下而上的轉型，必須要完成充分的授權。我們(men) 基層中層的一些管理人員，能夠參與(yu) 到市場的競爭(zheng) 格局當中來，他們(men) 必須擁有很大的潛力，把我們(men) 的管理高層能夠解放出來，思考一下戰略方向的問題，這是我們(men) 對現狀的理解。
　　
　　目前的一些布局，主要還是在中國有120萬(wan) 紗錠，那麽(me) 到7月初我們(men) 在越南北部的工廠也投產(chan) ，有70幾萬(wan) 紗錠。在上海我們(men) 是總部，以上海為(wei) 中心的，香港主要是從(cong) 財務方麵，融資方麵的管理，特別前麵5-10年的時間，我們(men) 享受了匯率變化的優(you) 勢。在澳門有銷售中心、采購中心，最近的幾個(ge) 月裏麵，我們(men) 分別在土耳其跟烏(wu) 拉圭開設了我們(men) 的生產(chan) 基地，預計在明年年底全麵投產(chan) 。
　　
　　在全球布局的這樣一個(ge) 過程當中，我們(men) 還會(hui) 繼續去尋找成本低的地區，或者是關(guan) 貿有壁壘的地區。我們(men) 會(hui) 繼續去看全球哪個(ge) 地方可以建紗廠，有些同事也講到，是西非，或者緬甸，甚至美國，都開始在考察當中。
　　
　　目前已經在生產(chan) 的規模，就是越南有75萬(wan) 紗錠，國內(nei) 120萬(wan) 紗錠，我們(men) 同時在越南北部7月份還會(hui) 動工一個(ge) 25萬(wan) 紗錠的工廠。這是天虹現在的規模，預計明年上半年我們(men) 還會(hui) 在海外擴張的總量，估計有100萬(wan) 錠的計劃。
　　
　　今年3月份又並購了台灣的一個(ge) 小紗廠，6萬(wan) 多紗錠，南部已經有50多萬(wan) 紗錠，這是我們(men) 北部的規劃，其中也是45萬(wan) 紗錠左右，有30台氣流紡的規模，這個(ge) 工廠會(hui) 在7月10號舉(ju) 行典禮，用了一年時間全麵建成一半的產(chan) 能。
　　
　　這是烏(wu) 拉圭跟土耳其的位置。我們(men) 在烏(wu) 拉圭買(mai) 了168公頃土地，在土耳其買(mai) 了20公頃，規劃規模在土耳其應該是30萬(wan) 紗錠，另外在烏(wu) 拉圭100多公頃可以做很多，但是做不了好幾個(ge) ，可能做兩(liang) 個(ge) 工廠差不多了，因為(wei) 市場比較小，主要針對南美市場，這兩(liang) 個(ge) 地區主要是有貿易壁壘，我們(men) 很多產(chan) 品出口到這兩(liang) 個(ge) 地區的時候，他們(men) 都是會(hui) 開征高關(guan) 稅的，因此我們(men) 會(hui) 跳到他本地。
　　
　　“走出去”本質的一個(ge) 戰略，實際上今天這個(ge) 主題描述的非常好，特別把“走出去”的“走”字寫(xie) 得也比較拐彎抹角，相信是有難度的。我們(men) 還是要反觀內(nei) 心想要什麽(me) 東(dong) 西，我們(men) 不要一味的強調要走出去，或者怎麽(me) 樣。不是說都能適用任何一個(ge) 企業(ye) 的，當你在國內(nei) 的競爭(zheng) 跟生存能力都有困難的時候，我相信你談不上“走出去”，因為(wei) 他需要現金，需要國際化的管理團隊，需要國際市場的配合。而且有些地方還遠在天邊，像我們(men) 在烏(wu) 拉圭飛20幾個(ge) 小時，去一次就不想去了。
　　
　　所以立足中國這樣一個(ge) 市場，實際上我們(men) 的紡織工業(ye) 還有太多太多的事情沒有做好，我們(men) 可能也麵臨(lin) 著產(chan) 能過剩，盲目擴張，曆史上所形成的這樣一個(ge) 產(chan) 能的規模，實際上最近兩(liang) 三年，甚至更長的三五年，我們(men) 都要付出代價(jia) 。
　　
　　我們(men) 要重新回歸到我們(men) 行業(ye) 的本質，到底應該是怎麽(me) 做，是通過產(chan) 品創新，還是擴大我們(men) 的產(chan) 能，動用更多的資本或者貸款，我們(men) 就把數量做到1億(yi) 2000萬(wan) 紗錠，也許我們(men) 應該要變成8000萬(wan) 錠才合理，因為(wei) 我們(men) 要對曆史付出代價(jia) ，這是我的看法。
　　
　　以後優(you) 勝劣汰是必然的趨勢，當然我們(men) 又看到了，內(nei) 需拉動的策略，包括我們(men) 國家所推行的，特別當下有很多政策都是如沐春風，現在的領導人終於(yu) 看清楚生意怎麽(me) 做？經濟怎麽(me) 搞，我對未來充滿信心，而且我們(men) 行業(ye) 的前景非常廣闊，畢竟這個(ge) 行業(ye) 這麽(me) 大，還有非常多的機會(hui) ，市場一定會(hui) 壯大，我們(men) 的總需求一定會(hui) 壯大，而且我相信企業(ye) 的個(ge) 數會(hui) 變少，因為(wei) 我們(men) 之前曾經忙碌過，那麽(me) 變少的企業(ye) 是你嗎？到底是誰？我們(men) 希望在座的都是留下來的那個(ge) 企業(ye) ，相信未來的前景是更加廣闊的。
　　
　　另外，可以放眼全球，找一些低成本優(you) 勢的地區、自貿區，其實墨西哥也是人工偏高的地區，但是因為(wei) 這些地區在南美共同體(ti) 都有自貿區零關(guan) 稅政策，這是我們(men) 選擇工廠布局的一個(ge) 思路。
　　
　　隨著全球經濟放緩，實際上我們(men) 紡織服裝的最大成本不是生產(chan) 成本，最大的成本是物流跟存活成本。經濟不好，所有的采購零售商他們(men) 是快速反映。如果從(cong) 中國生產(chan) 的服裝運到歐洲要一個(ge) 月的話，可以到那邊要打折了，我寧可在本地設立一些紡織服裝企業(ye) ，來實現快速應變。特別是電子商務，在B2C這種電子商務非常快速崛起的年代裏麵，我相信本地化的產(chan) 業(ye) 將是一個(ge) 主流。最近我們(men) 看到很多國內(nei) 的電商企業(ye) ，實際上他們(men) 要建的不是網站，更重要的是物流體(ti) 係，因為(wei) 網上買(mai) 東(dong) 西太方便了，但是同時他要快速交貨，所以我們(men) 看到馬雲(yun) 現在投資50億(yi) 注冊(ce) 資本在深圳的菜鳥網絡，所以我們(men) 也看好北美市場。
　　
　　另外，剛才提到說回歸本原的問題，每個(ge) 企業(ye) 要有一個(ge) 非常清晰的戰略定位。你想要做什麽(me) ，包括自己團隊的建設，事實上我們(men) 中國企業(ye) 有一個(ge) 非常大的麻煩，如果真要“走出去”，我們(men) 國家的銀行體(ti) 係根本就沒有完成金融配套。我們(men) 四大商業(ye) 銀行把本國生意做完，養(yang) 肥他了。我們(men) 不同於(yu) 其他的企業(ye) ，他們(men) 享受的是全球的金融服務，我們(men) 還做不到。另外有一個(ge) 國際化的決(jue) 心，你真正想“走出去”了，你老板怎麽(me) 想，你的團隊怎麽(me) 想。
　　
　　我們(men) 中國的企業(ye) 要國際化，跟歐美，日本韓國的企業(ye) 有所不同，他們(men) 更多的是品牌技術、管理模式與(yu) 國際視野。我們(men) 台灣、香港、中國可能是以CEM、ODM為(wei) 主的，這條路徑一定會(hui) 走，可是我們(men) 有差異，跟先進地區有差異，跟歐美更有差異，我們(men) 需要有一些變化。這裏更多的看到是金融配套的問題，包括管理團隊，所以我們(men) 深入思考了一下。
　　
　　“走出去”是不是好，你想得到，還要做得到，還要做得非常好。
　　
　　謝謝大家！